Lululemon增长刹车：为什么同店下滑以后不能继续靠开店

# [SECTION

background] 2020年前背景：高价瑜伽裤如何变成一个社区品牌

Lululemon最早从加拿大温哥华发展起来。

它并不是简单依靠“运动裤舒服”建立品牌。

真正的商业模型由几个部分共同组成。

第一，是产品。

Lululemon通过技术面料、版型、触感和运动功能，让瑜伽裤和运动休闲服装形成明显的产品差异。

第二，是价格。

公司没有把自己放进大众运动服装的低价区间。

较高价格本身成为品牌定位的一部分。

第三，是门店。

Lululemon的门店不仅被设计成商品仓库。

店员、课程、品牌大使、本地活动和社区关系都承担品牌传播功能。

第四，是女性运动市场。

Lululemon很早就在女性运动和瑜伽场景中形成强势位置，后来再向跑步、训练、男装和其他品类延伸。

这种模式最大的优点是：

产品和社区共同支撑价格。

消费者不是只购买一条裤子。

她也购买一种运动身份和生活方式。

这使Lululemon长期拥有非常强的客单和毛利结构。

但这种模式也有一个隐藏条件。

消费者必须继续认为：

这个产品值得比类似产品贵很多。

如果竞争者开始提供更接近的面料、版型和设计，价格差异就需要新的理由来支撑。

2020年以前，这个问题已经存在。

但疫情推迟了它真正暴露的时间。

# [SECTION

timeline] 2020至2026：疫情红利把问题推迟，北美同店最终失速

2020年至2021年，疫情突然改变人们的穿衣方式。

大量消费者在家办公。

运动、散步和居家生活增加。

正式服装减少。

舒适、弹性和运动休闲服装成为日常默认选择。

Lululemon几乎完美地站在这个需求变化上。

瑜伽裤不再只是瑜伽课里的衣服。

它变成了家庭、咖啡馆、机场、学校接送和日常生活的一部分。

公司销售快速增长。

品牌热度提高。

门店也不再只是传统零售门店。

它继续承担体验、社区和活动中心的功能。

但2022年至2024年以后，市场发生变化。

消费者重新回到正常生活。

竞争者也开始学习Lululemon的商业语言。

越来越多品牌提供：

柔软技术面料。

高腰版型。

瑜伽裤。

训练服。

运动内衣。

男装运动休闲。

类似的生活方式视觉。

这意味着Lululemon过去很稀缺的产品语言，开始被复制。

竞争也不只来自传统运动巨头。

大量专业运动品牌、新兴DTC品牌以及价格更低的替代产品一起进入市场。

与此同时，数字获客成本上升。

消费者选择变多。

北美增长开始放慢。

2025财年，公司总收入达到约111亿美元，同比增长5%。

但这个总数掩盖了地区差异。

美洲收入下降1%。

美洲可比销售下降3%。

国际市场仍然增长较快，因此整体数字看起来没有完全失速。

公司2025年仍然增加了44家净新直营网店，年底达到811家。

这形成一个重要问题：

如果最大市场的同店已经在下降，新增门店到底是在创造增长，还是在掩盖旧店变弱？

进入2026年，这个问题变得更明显。

第一季度，美洲收入下降3%。

美洲可比销售下降5%。

国际市场仍然增长。

中国大陆第一季度收入增长30%，恒定汇率增长23%。

这使中国和国际市场继续承担一定对冲作用。

但到了第二季度，全球压力扩大。

公司第二季度总收入下降4%至约24亿美元。

美洲收入下降8%。

美洲可比销售下降12%。

国际收入增长也明显变慢。

中国大陆收入账面增长4%，但恒定汇率下降2%。

中国大陆可比销售下降2%，恒定汇率下降8%。

这说明一个重要事实：

中国仍然是长期增长市场，但它不能被简单写成永远自动增长的第二台发动机。

美洲的问题仍然必须自己解决。

2026年9月，公司因此把全年收入指引降到103.5亿至105.0亿美元，对应同比下降5%至7%。

相比2026年3月最初提出的113.5亿至115.0亿美元，变化非常明显。

同时，公司减少全年门店扩张目标。

净新增直营网店从此前约40家的计划下降到约35家。

快闪店也计划从2025年末约65家减少到2026年末约40家。

这意味着管理层开始承认：

当现有门店生产力下降时，继续高速增加门店并不是免费的增长。

# [SECTION

problem_opportunity] 问题与机会：弱同店不能靠更多新店永久掩盖

零售增长最容易被误读的地方之一，是把门店数量和真正需求混在一起。

假设一家品牌去年有100家店。

每家店平均销售100万美元。

总收入就是1亿美元。

第二年，如果每家老店销售下降10%，平均只剩90万美元，但公司又新开20家店，那么总收入可能仍然看起来不错。

从公司总收入看，业务似乎还在增长。

但单店生产力实际上已经下降。

这就是为什么可比销售非常重要。

可比销售尽量排除新店带来的增长，观察已经经营足够时间的门店和数字渠道到底有没有真正变强。

Lululemon在2026年第二季度美洲可比销售下降12%，是一个很强的警告信号。

它说明最大市场的问题不能简单解释成：

门店不够多。

如果需求本身变弱，增加更多门店可能产生三个问题。

第一，增加租金和固定成本。

第二，把有限的客流分散到更多地点。

第三，让管理层用新店收入掩盖现有门店生产力下降。

所以2026年真正的机会不是停止所有扩张。

而是提高开店标准。

只在有明确生产力证据的市场开店。

减少没有足够验证的快闪。

同时把更多资金和管理注意力放回：

产品。

设计。

商品组合。

营销。

品牌文化相关性。

以及旧店体验。

这也是为什么公司在第二季度电话会上强调要审查每一个新店交易。

北美2026年的新店数量已经非常有限，而且相当一部分来自已经验证过生产力的快闪转正式门店。

这种方法与过去依赖更多店推动增长的逻辑明显不同。

# [SECTION

business_model] 商业模式：同店增长和新店增长必须同时成立

Lululemon的核心销售模式仍然是直营。

公司通过自己的实体门店和数字平台直接向消费者销售产品。

这使它能够控制：

价格。

产品呈现。

门店体验。

消费者数据。

会员关系。

社区活动。

以及品牌表达。

这种模式与Nike等高度依赖大型批发网络的运动品牌不同。

Lululemon的批发并不是核心收入引擎。

因此，门店质量尤其重要。

公司的增长可以简单理解成两个发动机。

第一个发动机是现有业务增长。

也就是：

现有门店销售增加。

数字渠道销售增加。

可比销售提高。

第二个发动机是新增空间。

也就是：

打开新的直营网店。

进入新的城市。

进入新的国家。

增加新的销售面积。

当两个发动机一起工作时，这是一种非常强的零售增长模型。

旧店越来越强。

新店不断增加。

但当第一个发动机失速时，第二个发动机就会产生风险。

如果旧店越来越弱，而公司仍然高速开店，新店不一定创造真正的增量需求。

它可能只是增加固定成本。

这就是2026年门店策略调整的商业意义。

公司不是宣布永远停止扩张。

事实上，国际市场仍然会继续开店。

中国、欧洲、墨西哥和其他地区仍有增长机会。

真正改变的是：

门店数量不能再脱离门店生产力单独成为成功指标。

# [SECTION

execution] 执行过程：减少门店计划，把压力重新推回产品

2026年9月可以观察到的执行动作很具体。

第一，下调全年收入指引。

公司把2026财年收入预期调整到103.5亿至105.0亿美元，对应同比下降5%至7%。

这意味着管理层没有继续维持一个已经不符合实际需求趋势的增长数字。

第二，减少净新增门店。

全年计划从约40家降到约35家。

第三，大幅减少快闪店。

快闪店计划从2025年末的65家左右降到2026年末约40家。

第四，提高北美门店标准。

公司表示会更加严格审查新店。

北美只有少量新增门店，相当部分是已经通过快闪阶段验证了生产力以后才转成长期门店。

第五，改善现有门店体验。

公司在北美门店降低SKU密度约15%，希望让商品展示更清楚、更容易购物，并强化运动场景和生活方式之间的故事表达。

第六，提高产品和营销优先级。

管理层公开表示，公司需要加强产品供应并提高营销投入。

Heidi O’Neill上任时，公司董事会也把产品创新、文化相关性和品牌增长列为她最重要的任务之一。

这些动作共同说明：

Lululemon正在把问题从房地产扩张重新推回商品本身。

门店不是答案。

门店只是产品与消费者见面的地方。

如果产品不够新、不够有吸引力，开更多门也不会自动创造更多需求。

# [SECTION

turning_points] 关键转折点：从“开更多店”转向“先让现有店重新有理由增长”

第一个转折点发生在疫情。

运动休闲需求爆发，让Lululemon的产品和门店体系得到巨大顺风。

第二个转折点发生在2025年前后。

整体收入仍然增长，但美洲可比销售已经转负。

这意味着公司总增长开始越来越依赖国际市场和新增门店，而不是最大市场老店自然增长。

第三个，也是本案例最重要的转折点，发生在2026年9月。

公司不再维持原来的收入和门店扩张叙事。

全年收入指引降到103.5亿至105.0亿美元。

净新增门店计划下调。

快闪数量明显减少。

与此同时，Heidi O’Neill正式出任CEO。

管理层开始把产品、营销和品牌相关性放到更前面。

这个转折真正改变的问题是：

过去公司问的是：

我们还能开多少家店？

新的问题变成：

为什么现有顾客没有像过去一样继续购买？

这两个问题完全不同。

第一个问题的答案是房地产。

第二个问题的答案必须来自产品和品牌。

因此，2026年的Lululemon不能写成一个已经成功翻盘的案例。

它应该被写成一个开始承认问题、降低扩张速度、重新寻找产品理由的Turnaround案例。