Deckers y su doble motor: ¿por qué HOKA no sustituyó a UGG al acercarse a su tamaño?
Leer el caso
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background] Antes de 2020: un gigante de botas y unas zapatillas que parecían "demasiado gruesas"
Antes de 2020, UGG era claramente el principal activo de marca de Deckers. Tenía gran reconocimiento global, una fuerte dimensión lifestyle y una escala de ventas muy superior a la de las demás marcas del grupo. Para muchos consumidores, UGG prácticamente equivalía a Deckers.
HOKA comenzó desde una posición totalmente distinta. Nació dentro del running de rendimiento con mediasuelas muy gruesas, alta amortiguación y una estética diferente a la de las zapatillas tradicionales. Algunos corredores apreciaban la sensación; otros consideraban que el diseño parecía excesivamente voluminoso.
Esa controversia creó reconocimiento. HOKA no era una zapatilla fácil de confundir con otras. Tenía un lenguaje de producto claro y un usuario central reconocible.
Esto creó una oportunidad importante para Deckers. UGG y HOKA no necesitaban competir por la misma razón de compra. UGG podía desarrollarse alrededor de lifestyle, comodidad, moda y consumo estacional. HOKA podía crecer alrededor de running, amortiguación, rendimiento y uso deportivo.
El riesgo real era otro: que la dirección intentara crear demasiada sinergia y explicara ambas marcas con la misma palabra. Si UGG y HOKA terminaran reducidas a "comodidad", los minoristas y consumidores podrían empezar a verlas como variantes de una misma idea y no como dos sistemas de marca independientes.
Por eso, la primera disciplina de un grupo multimarca no consiste en poseer más logos. Consiste en asegurar que cada logo tenga una razón independiente para existir.
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timeline] 2020-2026: HOKA se convierte en segundo motor y UGG no desaparece
Entre 2020 y 2021, la pandemia proporcionó diferentes vientos favorables a las dos marcas principales de Deckers. La vida en casa reforzó la demanda de productos cómodos y casuales, beneficiando a UGG, mientras el aumento del running, las caminatas y las actividades al aire libre llevó las zapatillas de alta amortiguación de HOKA hacia una conversación deportiva más amplia.
Deckers no separó HOKA del grupo para sacarla a bolsa de forma independiente cuando comenzó a crecer rápidamente. Tampoco degradó UGG a una marca de botas del pasado. La compañía permitió que ambas mantuvieran sistemas de producto diferentes.
Entre 2022 y 2024, HOKA aceleró con claridad. La marca amplió su presencia desde corredores especializados hacia running general, caminatas y uso cotidiano. Las suelas gruesas y la alta amortiguación dejaron de parecer una rareza y se convirtieron en una tendencia importante del mercado de running.
Esto hizo más evidente el problema de asignación de recursos. HOKA necesitaba más inversión en producto, marketing, inventario, canales y expansión internacional. UGG seguía teniendo más escala y una base de consumidores madura. Al mismo tiempo, las marcas pequeñas del grupo también pedían presupuesto, personal, espacio de venta y atención.
Uno de los errores más comunes en un grupo multimarca es tratar el número de marcas como un activo en sí mismo. Cada marca tiene empleados, historia, clientes y defensores internos, por lo que salir de una marca suele ser más difícil que crear una nueva.
Pero una marca no es un recuerdo que deba conservarse para siempre.
Si un negocio pequeño no alcanza suficiente escala, crecimiento o valor estratégico, continúa consumiendo capital y atención de la dirección.
En los ejercicios fiscales 2025 y 2026, la dirección del grupo quedó mucho más clara.
En 2026, HOKA generó aproximadamente 2.587 millones de dólares, un 15,9% más.
UGG generó aproximadamente 2.739 millones de dólares, un 8,2% más.
Ambas marcas superaron 2.500 millones de dólares.
HOKA crecía más rápido y ya se encontraba muy cerca de UGG.
Pero todavía no era suficientemente grande como para justificar cerrar UGG.
Al mismo tiempo, Other Brands disminuyó un 33,9%.
Esta caída no debe interpretarse simplemente como un fracaso general de los negocios pequeños. También refleja decisiones activas de portafolio. Sanuk fue vendido, Koolaburra salió y la tercera línea del grupo se redujo.
Por eso Deckers hizo simultáneamente dos cosas que pueden parecer opuestas pero se refuerzan entre sí:
dar más espacio a las marcas fuertes para crecer;
y reducir el espacio que las marcas débiles consumían.
Ese es el significado de hacer suma y resta al mismo tiempo en un portafolio.
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problem_opportunity] Problema y oportunidad: la marca que crece más rápido no tiene que destruir a la marca más grande
Cuando HOKA comenzó a crecer rápidamente, Deckers enfrentó una tentación muy fácil de convertir en historia para el mercado de capitales.
Si HOKA crece un 15,9% y UGG un 8,2%, ¿por qué no colocar todos los recursos en HOKA?
A primera vista, la lógica parece razonable.
Invertir en el negocio que crece más rápido.
Reducir el negocio maduro.
Convertir la empresa en una historia de mayor crecimiento.
Pero tasa de crecimiento y valor económico no son lo mismo.
UGG todavía generó aproximadamente 2.739 millones de dólares en el ejercicio fiscal 2026, más que HOKA. Posee reconocimiento global, canales maduros, relevancia lifestyle y un activo de marca construido durante años.
Si Deckers debilitara deliberadamente UGG solo para simplificar su historia para inversores, estaría destruyendo una columna que todavía funciona.
La opción contraria también puede parecer atractiva: vender HOKA mientras su crecimiento y valoración son altos.
Una marca de running en fuerte expansión podría obtener un precio elevado. Pero vender HOKA también significaría sacar permanentemente el segundo motor de crecimiento de los futuros resultados del grupo.
Una ganancia inmediata y una oportunidad de crecimiento compuesto de largo plazo no son la misma forma de valor.
Deckers eligió una tercera vía.
Mantener ambas columnas.
Permitir que cumplan tareas diferentes.
UGG aporta escala lifestyle y una base madura de valor económico.
HOKA aporta un ritmo de crecimiento mayor dentro del deporte.
Lo que se reduce es la tercera línea.
Esta lógica es muy importante.
Un grupo multimarca no necesita que todas sus marcas tengan el mismo tamaño.
Tampoco necesita que todas crezcan al mismo ritmo.
La verdadera pregunta es:
¿Tiene cada marca una función económica clara?
Si la respuesta no puede explicarse, el número de marcas puede convertirse en coste en lugar de activo.
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business_model] Modelo de negocio: no un "grupo de calzado cómodo", sino dos sistemas de marca independientes
Deckers diseña, desarrolla y comercializa múltiples marcas de calzado y lifestyle y vende a través de Wholesale y Direct-to-Consumer.
Pero el verdadero valor del grupo no está en "poseer muchas marcas de zapatos".
Está en que cada marca central pueda mantener una razón de compra independiente.
El consumidor de UGG puede comprar botas clásicas, zapatillas casuales, slippers y otros productos lifestyle. Las razones de compra incluyen comodidad, diseño, estacionalidad, cultura de marca y estilo de vida.
HOKA se apoya en otro sistema. Su núcleo está en running y rendimiento deportivo. Alta amortiguación, experiencia de carrera, entrenamiento, competición y atletas forman otra lógica de producto.
Las dos marcas pueden compartir algunos consumidores, pero compartir consumidores no significa que deban compartir posicionamiento.
Si el grupo reduce ambas a la palabra "comodidad", perderá la diferencia más valiosa.
El modelo de Deckers se parece más a dos motores independientes que comparten infraestructura corporativa que a una marca que copia a otra.
A nivel de grupo pueden compartirse capital, cadena de suministro, gestión financiera y experiencia de canal. A nivel de marca, deben mantenerse sistemas de producto y relaciones con consumidores diferenciados.
Que ambas columnas superaran 2.500 millones de dólares en 2026 demuestra que esta estructura ya alcanzó una escala considerable.
Al mismo tiempo, la caída del 33,9% de Other Brands muestra que el grupo no exige que cada marca histórica permanezca para siempre.
La combinación de crecimiento y poda es el rasgo central del modelo.
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execution] Ejecución: dar recursos a los ganadores y también poner fecha de salida a las marcas débiles
La parte más difícil de una estrategia multimarca no es identificar qué marca crece más rápido.
El estado financiero lo muestra con facilidad.
Lo difícil es asignar recursos.
Una marca de crecimiento pide más presupuesto de I+D, marketing, talento, inventario y espacio comercial.
Una marca madura también necesita inversión continua; de lo contrario, un negocio generador de caja puede empezar a deteriorarse.
Y las marcas pequeñas no desaparecen automáticamente. También tienen equipos, relaciones comerciales y defensores internos.
Por eso la ejecución de Deckers no podía limitarse a:
seguir invirtiendo en HOKA.
Tenía que hacer tres cosas al mismo tiempo.
Primero, proporcionar a HOKA suficientes recursos para continuar ampliando su presencia en running y deporte.
Segundo, evitar que el mayor entusiasmo alrededor de HOKA llevara a descuidar UGG.
Tercero, salir, vender o reducir marcas incapaces de justificar su valor de largo plazo.
La venta de Sanuk y la salida de Koolaburra reflejan esa tercera disciplina.
Por eso la caída del 33,9% de Other Brands no debe leerse únicamente como "otros negocios tuvieron un mal año".
También refleja una decisión deliberada de reducir la tercera línea.
Esta es una forma importante de ejecución:
no esperar a que todas las marcas fracasen para empezar a limpiar.
Hacer la poda mientras las marcas centrales todavía crecen.
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turning_points] Puntos de inflexión: HOKA se acerca a UGG, pero Deckers evita una guerra interna
El primer gran punto de inflexión fue cuando HOKA dejó de ser una zapatilla de nicho y se convirtió en una marca capaz de asumir una función real de crecimiento para el grupo. Ya no era un pequeño proyecto junto a UGG, sino un negocio que podía analizarse de manera independiente a escala de miles de millones de dólares.
El segundo punto de inflexión llegó cuando HOKA empezó a aproximarse al tamaño de UGG. En 2026, HOKA alcanzó aproximadamente 2.587 millones de dólares y UGG aproximadamente 2.739 millones. La relación ya no era la de una marca grande junto a una marca pequeña, sino la de dos columnas centrales.
En ese momento, Deckers podía haber creado una guerra interna por recursos: el negocio de mayor crecimiento obtiene todo. También podía haber protegido demasiado a UGG por su historia y limitar el crecimiento de HOKA. No eligió ninguna de las dos opciones.
El tercer punto de inflexión fue la poda más clara de la tercera línea. Sanuk fue vendido, Koolaburra salió y el tamaño de Other Brands disminuyó de manera significativa. Los recursos se concentraron más claramente en las marcas capaces de alcanzar escala.
Por eso la estrategia de Deckers no es una apuesta de motor único.
Es doble motor más poda.
No es una historia tan espectacular como colocar todas las fichas sobre una sola marca, pero reduce la dependencia absoluta de un único ciclo de producto.
HOKA enfrenta riesgos de ciclo en running y en tendencias de amortiguación.
UGG enfrenta riesgos de ciclo en lifestyle y moda.
Ninguna marca es inmune para siempre.
Pero mientras ambas tengan razones de compra distintas y sistemas de producto propios, Deckers no necesita que una sola marca cargue con todo el futuro del grupo.
La marca que crece más rápido no tiene que destruir a la marca más grande. Un portafolio disciplinado deja crecer al motor de crecimiento, mantiene funcionando al motor de caja y deja de gastar capital y atención directiva en marcas sin una función clara.