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REAL CASE 020

Starbucks logró +7,9% en ventas comparables mientras los ingresos cayeron 1,4%: ¿cómo hizo posible ambas cifras la joint venture con licencia en China?

Las ventas comparables de una empresa crecen 7,9%, mientras los ingresos del grupo caen 1,4%. ¿Cuál de las dos cifras está equivocada? Posiblemente ninguna. Starbucks ofreció un ejemplo claro de cambio estructural en el Q3 fiscal 2026. En el trimestre terminado el 28 de junio de 2026, Starbucks reportó aproximadamente 9.320 millones de dólares de ingresos. Eso representó una caída de 1,4%. Pero las ventas comparables globales crecieron 7,9%. Las ventas comparables de Estados Unidos también crecieron 7,9%. Las transacciones aumentaron. El ticket medio también aumentó. Si todas estas métricas se colocan dentro de un único modelo de tiendas propias, pueden parecer contradictorias. Si las ventas comparables crecen tan rápidamente, ¿por qué disminuyen los ingresos? La clave está en China. Starbucks no mantuvo todo el retail chino dentro de la estructura propia. China avanzó hacia una joint venture con licencia. Eso cambió más que la responsabilidad de gestión. También cambió la forma en que los ingresos entran en las cuentas del grupo. La lógica de una tienda propia es relativamente directa. La tienda vende una taza de café. La empresa reconoce la venta de la tienda como ingreso. Al mismo tiempo, asume empleados, alquiler, operación, inventario e inversión de capital. Una estructura bajo licencia funciona de otra manera. El socio asume más responsabilidad operativa y de capital. Starbucks obtiene valor económico mediante licencia, marca, suministro y acuerdos relacionados. Por eso puede ocurrir la misma venta al consumidor, pero el importe y la estructura que entran en los ingresos del grupo Starbucks pueden ser diferentes. Esta es la razón por la que Case 020 no puede interpretar la caída de 1,4% en los aproximadamente 9.320 millones de dólares como: Los clientes dejaron de venir otra vez. Los datos comparables del mismo trimestre muestran otra dirección. Ventas comparables globales: +7,9%. Estados Unidos: +7,9%. Las transacciones aumentaron. El ticket medio aumentó. Estos datos muestran una recuperación visible de la demanda en las tiendas comparables existentes. Pero tampoco permiten clasificar inmediatamente el caso como Success. Al mismo tiempo, el grupo estaba atravesando un cambio estructural importante. China pasó de operación directa hacia una joint venture con licencia. Los ingresos reportados fueron afectados. La pregunta futura no es solamente si las ventas comparables pueden continuar creciendo. También hay que comprobar si la nueva estructura china puede mantener a largo plazo el control de marca, la calidad de las tiendas y el retorno económico. Por eso el caso debe separar dos preguntas. Primera: ¿Se recuperó la demanda en las tiendas? En el Q3 fiscal 2026: La recuperación era claramente visible. Segunda: ¿Por qué disminuyeron los ingresos del grupo? La respuesta no puede ser solamente demanda. También debe incluir el cambio de estructura y reconocimiento de ingresos. Por eso el resultado es Mixed. Si solo escribimos la caída de 1,4% en los 9.320 millones de ingresos, el caso resulta demasiado pesimista. Si solo escribimos +7,9% en ventas comparables globales y estadounidenses, el cambio estructural parece demasiado simple. La descripción correcta es: Las ventas comparables se recuperaron. La red propia estadounidense permaneció abierta. El modelo operativo de China cambió. Los ingresos reportados disminuyeron mientras cambiaban la estructura y el reconocimiento de ingresos. Las cuatro cosas deben permanecer. Starbucks tampoco se convirtió en una empresa dedicada únicamente al café envasado. El café envasado puede ser un canal. Pero la red de cafeterías continúa siendo el sistema comercial central. La red propia de Estados Unidos sigue existiendo. La empresa no respondió a la debilidad del tráfico de 2025 cerrando toda la red física. Por eso la verdadera decisión estratégica no era: ¿Cafeterías o café envasado? Era: ¿Qué mercados deben seguir siendo operados directamente por Starbucks? ¿Qué mercados pueden utilizar socios bajo licencia para reducir responsabilidad operativa y de capital? Y al mismo tiempo: ¿Cómo pueden las tiendas existentes recuperar transacciones? A 12 de septiembre de 2026, Starbucks ya había dado parte de la respuesta. Las ventas comparables globales y estadounidenses se recuperaron. La estructura china cambió. Pero la calidad económica de largo plazo de la nueva estructura todavía necesita validación. Eso es Mixed.
Estados UnidosAlimentación / Café / Cadena de restaurantes / Retail bajo licenciaMixedPor qué Starbucks, después de la debilidad del tráfico en 2025, no cerró su red propia en Estados Unidos ni mantuvo todo el retail de China dentro de la estructura directa, sino que reparó las ventas comparables globales y estadounidenses mientras trasladaba China hacia una joint venture con licencia; y por qué los aproximadamente 9.320 millones de dólares de ingresos reportados, -1,4%, deben mantenerse junto al +7,9% de ventas comparables globales y estadounidenses en el Q3 fiscal 2026, impidiendo describir este cambio estructural solamente como Success o Failure.
ANTES
Después de la debilidad del tráfico en 2025, Starbucks afrontaba dos problemas diferentes. El primero era operativo: ¿podían mercados centrales como Estados Unidos recuperar transacciones, ticket medio y ventas comparables? El segundo era de capital y estructura regional: ¿debía un mercado grande como China continuar completamente bajo operación directa, con Starbucks asumiendo capital y responsabilidad operativa? Reparar el tráfico estadounidense sin cambiar la estructura china mantendría más activos y complejidad operativa dentro del grupo. Cambiar China sin reparar la demanda de las tiendas centrales tampoco demostraría que la marca había regresado al crecimiento.Número
DESPUÉS
En el Q3 fiscal 2026, terminado el 28 de junio de 2026, Starbucks reportó aproximadamente 9.320 millones de dólares de ingresos, -1,4% interanual. Al mismo tiempo, las ventas comparables globales crecieron 7,9%, las de Estados Unidos crecieron 7,9% y aumentaron tanto las transacciones como el ticket medio. El retail de China pasó hacia una estructura de joint venture con licencia, por lo que los ingresos reportados se vieron afectados por la migración desde operación directa hacia licencia. Starbucks no cerró su red propia estadounidense ni abandonó el negocio central de cafeterías para convertirse en una empresa dedicada únicamente al café envasado. A 12 de septiembre de 2026, la recuperación de demanda era visible, pero la estructura de ingresos y el modelo operativo de China habían cambiado al mismo tiempo. El resultado permanece Mixed.Número
RESULTADO
MixedResultado
MODELO
Starbucks opera una red global de cafeterías utilizando estructuras propias y bajo licencia. Las tiendas propias permiten reconocer directamente las ventas de tienda, pero Starbucks también asume empleados, alquileres, costes operativos y mayor inversión de capital. Las tiendas bajo licencia o una joint venture con licencia trasladan más responsabilidad operativa y de capital a los socios, mientras Starbucks obtiene valor económico mediante licencias, suministro, marca y acuerdos relacionados. La empresa también vende café envasado por otros canales, pero la red de cafeterías sigue siendo central para la experiencia del consumidor. Por eso Starbucks no puede evaluarse solamente mediante los ingresos reportados del grupo, ya que las estructuras propias y bajo licencia reconocen ingresos de forma diferente. Después de que China avanzara hacia una joint venture con licencia en el Q3 fiscal 2026, los ingresos reportados fueron aproximadamente 9.320 millones de dólares, -1,4%, mientras las ventas comparables globales y estadounidenses crecieron 7,9%. Los ingresos deben analizarse junto con la estructura de tiendas y las ventas comparables.Modelo de negocio

Leer el caso

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background] Antes de 2020: Starbucks nunca vendió solamente café; también gestionó quién controlaba las tiendas

El producto que compra el consumidor es una taza de café.

Pero el sistema empresarial es mucho más complejo.

¿Dónde está la tienda?

¿Quién invierte?

¿Quién contrata empleados?

¿Quién paga el alquiler?

¿Quién controla el servicio?

¿Quién reconoce los ingresos?

Estas preguntas determinan la economía de la tienda.

Starbucks utiliza desde hace tiempo tiendas propias y bajo licencia.

Las tiendas propias ofrecen mayor control directo.

La empresa puede gestionar empleados.

Gestionar la experiencia.

Reconocer directamente las ventas.

Pero también asume más capital y responsabilidad operativa.

Las estructuras bajo licencia trasladan parte de esa responsabilidad a socios.

Starbucks sigue proporcionando marca, productos, suministro y estándares.

Pero la estructura de ingresos es diferente.

Por eso analizar Starbucks exige algo más que contar tiendas.

También hay que saber bajo qué estructura funcionan.

# [SECTION

timeline] 2020-2026: pandemia, digitalización, tráfico débil y después recuperación comparable junto con un cambio estructural en China

En 2020 y 2021, la pandemia cambió el consumo de cafeterías.

Los pedidos móviles, el takeaway y los canales digitales ganaron importancia.

Starbucks necesitó que sus tiendas atendieran tanto a consumidores presenciales como a pedidos anticipados y recogidas rápidas.

Después, la red continuó recuperándose.

Pero en 2025 la debilidad del tráfico se convirtió en un problema importante.

Para una cadena madura, abrir más tiendas no puede ocultar permanentemente un tráfico débil.

Las tiendas existentes deben recuperar transacciones.

Durante el ejercicio fiscal 2026, Starbucks continuó reparando experiencia y demanda.

En el Q3, terminado el 28 de junio, las ventas comparables globales crecieron 7,9%.

Las de Estados Unidos también crecieron 7,9%.

Aumentaron las transacciones y el ticket medio.

Al mismo tiempo, el retail de China avanzó hacia una joint venture con licencia.

Los ingresos reportados del grupo fueron aproximadamente 9.320 millones de dólares, -1,4%.

Por eso el Q3 fiscal 2026 no fue simplemente un trimestre de crecimiento o caída.

Contenía tres cosas simultáneamente:

Recuperación de demanda.

Migración estructural.

Cambio en el reconocimiento de ingresos.

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problem_opportunity] Problema y oportunidad: había que reparar el tráfico y también rediseñar la estructura de capital de China

Después de la debilidad del tráfico en 2025, Starbucks no podía preguntar solamente:

¿Cómo hacemos que los clientes vuelvan?

También debía preguntar:

¿Todos los mercados necesitan la misma estructura de capital basada en tiendas propias?

Estados Unidos es un mercado central de operación directa.

Starbucks no cerró esa red.

China ofrecía otra elección.

Mantener todo bajo operación directa significaba seguir asumiendo más capital, personal y complejidad operativa.

Pasar hacia una joint venture con licencia significaba que socios asumirían más responsabilidad.

Starbucks seguiría participando económicamente mediante marca, suministro y licencias.

La oportunidad era:

Cambiar la responsabilidad operativa y de capital sin abandonar el mercado.

Pero también existe riesgo.

Una estructura más ligera no garantiza automáticamente el mismo control de marca.

La ejecución del socio se vuelve más importante.

Por eso el cambio en China no puede describirse simplemente como "salir de China".

Es un cambio de modelo operativo.

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business_model] Modelo de negocio: la misma taza de café entra de forma diferente en las cuentas bajo operación directa y licencia

Cuando una tienda propia vende un producto, Starbucks reconoce directamente los ingresos correspondientes.

Eso aumenta los ingresos reportados del grupo.

También significa asumir los costes de la tienda.

Bajo una estructura con licencia, el consumidor puede seguir comprando café en una tienda Starbucks.

Pero el socio asume más responsabilidad operativa.

Starbucks puede reconocer más valor mediante licencias, suministro y otros ingresos relacionados.

Por eso:

Las ventas al consumidor no tienen que entrar en los ingresos del grupo por el mismo importe.

Esta es la lógica contable y comercial más importante de Case 020.

Q3 fiscal 2026:

Ingresos reportados aproximadamente 9.320 millones de dólares, -1,4%.

Ventas comparables globales +7,9%.

Ventas comparables estadounidenses +7,9%.

Todas estas cifras pueden ser correctas simultáneamente.

No miden exactamente lo mismo.

Los ingresos miden lo que el grupo reconoce bajo la estructura actual.

Las ventas comparables miden el rendimiento de las tiendas comparables.

Cuando cambia la estructura operativa, es todavía más importante mantener ambas métricas separadas.

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execution] Ejecución: mantener operativa la red estadounidense mientras China pasa de operación directa hacia joint venture con licencia

Starbucks no utilizó una sola acción para resolver todos los problemas.

En Estados Unidos no cerró su red propia.

Las tiendas continuaron operando.

La tarea era recuperar tráfico, transacciones y gasto.

En el Q3 fiscal 2026, las ventas comparables estadounidenses alcanzaron +7,9%.

Las transacciones y el ticket medio aumentaron.

Eso demuestra un resultado observable de la reparación.

En China, Starbucks siguió otra ruta.

No abandonó el mercado.

Trasladó el retail hacia una joint venture con licencia.

Eso redujo el peso de la operación directa.

También cambió la estructura de reconocimiento de ingresos.

La ejecución tuvo por tanto dos vías:

Reparar la demanda en el mercado central estadounidense.

Cambiar la estructura operativa y de capital en China.

Ambas ocurrieron simultáneamente, explicando por qué las ventas comparables podían ser fuertes mientras los ingresos reportados disminuían.

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turning_points] Punto de inflexión: la recuperación comparable y la transición de China aparecieron en el mismo trimestre

El verdadero Turning Point de Case 020 no es una sola cifra.

Son dos cambios simultáneos.

Primero:

Las ventas comparables globales y estadounidenses alcanzaron +7,9%.

Segundo:

El retail de China pasó de operación directa hacia una joint venture con licencia.

El primer cambio muestra recuperación de demanda.

El segundo muestra un rediseño de la estructura operativa y de capital.

Si solo hubiera ocurrido el primero, sería un caso tradicional de recuperación operativa.

Si solo hubiera ocurrido el segundo, sería más parecido a una reestructuración de activos y canales.

Starbucks experimentó ambos en el Q3 fiscal 2026.

Por eso el -1,4% de ingresos reportados no puede definir por sí solo Failure.

Y el +7,9% de ventas comparables tampoco puede definir por sí solo Success.

El verdadero Turning Point fue:

Starbucks reparó la demanda de las tiendas existentes mientras cambiaba simultáneamente quién asumía responsabilidad operativa y de capital en China.

Las ventas comparables indican si los clientes vuelven a gastar; los ingresos reportados indican cuánto reconoce el grupo. Cuando China pasa de operación directa hacia una joint venture con licencia, ambas líneas ya no tienen que moverse en la misma dirección. En el Q3 fiscal 2026, Starbucks vio recuperación de demanda y migración de la estructura de ingresos al mismo tiempo.