McDonald’s tiene 95% de franquicias y 139.400 millones de dólares en ventas del sistema: ¿por qué un +0,8% comparable en Estados Unidos no cambió el modelo?
Leer el caso
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background] Antes de 2020: una estructura 95% franquiciada separa escala de marca y operación directa
El sistema de franquicias de McDonald’s es más complejo que cobrar una tarifa de marca.
En acuerdos tradicionales, McDonald’s suele poseer el inmueble o mantener un arrendamiento a largo plazo.
El franquiciado invierte en equipos, señalización, asientos, mejoras y operación diaria.
Contrata empleados y asume gran parte del riesgo de alimentos, trabajo y operación.
Después paga alquileres y regalías basados en ventas.
Algunos licenciatarios de desarrollo asumen más capital y pagan tarifas relacionadas.
El consumidor ve un restaurante McDonald’s.
Pero el riesgo operativo diario puede estar en un franquiciado.
McDonald’s participa mediante inmobiliario, alquileres, regalías, marca y economía del sistema.
La red propia, aunque pequeña, permite probar menús, procesos y tecnología.
Una estructura altamente franquiciada no significa abandonar la operación.
Los restaurantes propios y franquiciados cumplen funciones diferentes.
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timeline] 2020-2026: de la resistencia fuera del local a valor y desarrollo de restaurantes
En 2020, la pandemia afectó el consumo en sala.
Drive-thru, takeaway, delivery y digital se volvieron críticos.
En 2021, la economía reabrió, pero digital y delivery permanecieron como canales de largo plazo.
En 2022, inflación, alimentos, trabajo y presupuestos familiares aumentaron la sensibilidad al precio.
La pregunta pasó de:
¿Puedo comprar fácilmente?
A:
¿Vale la pena volver regularmente?
En 2023, McDonald’s actualizó Accelerating the Arches y añadió Restaurant Development como pilar de crecimiento.
El crecimiento futuro no dependería solamente de ventas comparables.
El número de restaurantes también sería un motor.
En 2024 continuaron fidelización, digital, valor, menú y desarrollo.
En 2025, los ingresos fueron 26.885 millones de dólares, las ventas del sistema 139.400 millones y el beneficio operativo 12.400 millones.
El sistema añadió cerca de 2.300 restaurantes.
En el primer semestre de 2026, los ingresos fueron 13.616 millones.
En Q2, Estados Unidos registró +0,8% comparable, International Operated Markets +1,5%, International Developmental Licensed Markets +1,9% y toda la compañía +1,3%.
En 70 mercados de fidelización, las ventas del sistema de los últimos 12 meses superaron 40.000 millones y los usuarios activos de 90 días se acercaron a 220 millones.
Ni pandemia, ni inflación, ni bajo crecimiento comparable cambiaron la lógica de franquicias.
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problem_opportunity] Problema y oportunidad: un sistema maduro debe gestionar frecuencia y valor
McDonald’s no afrontaba un colapso del modelo.
Afrontaba madurez.
Con más de 45.000 restaurantes, muchos mercados ya están ampliamente cubiertos.
El crecimiento depende cada vez más de:
Frecuencia.
Valor percibido.
Conveniencia.
Fidelización.
Ejecución.
Nuevas ubicaciones.
Subir precios puede aumentar el ticket.
Pero si el consumidor considera que McDonald’s no vale el precio, puede reducir frecuencia.
Eso perjudica al franquiciado y también a la economía de alquileres y regalías de McDonald’s.
La oportunidad está en activos existentes:
Red global.
Datos de fidelización.
Pedidos digitales.
Drive-thru.
Delivery.
Escala de compras.
Inmobiliario.
Capital de franquiciados.
McDonald’s no necesita recuperar 43.317 franquicias para influir en la demanda.
Puede hacerlo mediante el sistema.
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business_model] Modelo de negocio: detrás de 26.885 millones de ingresos existen 139.400 millones de ventas del sistema
En 2025, las ventas del sistema fueron 139.400 millones de dólares.
Los ingresos corporativos fueron 26.885 millones.
Incluyeron:
Ingresos de restaurantes franquiciados: 16.548 millones.
Ventas de restaurantes propios: 9.690 millones.
Otros ingresos
647 millones.
Los ingresos de franquicias incluyeron:
Alquileres
10.442 millones.
Regalías
6.018 millones.
Tarifas iniciales
88 millones.
McDonald’s no registra todas las ventas de franquicias como ingresos corporativos.
Participa mediante alquileres y regalías.
Eso permite influir en un sistema mucho mayor que la red propia.
Pero no es completamente “sin activos”.
McDonald’s posee y controla mucho inmobiliario e invierte en capital, tecnología y marca.
Gran parte del riesgo operativo está en los franquiciados.
McDonald’s participa mediante inmobiliario, marca y economía del sistema.
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execution] Ejecución: fidelización, digital, valor, delivery y nuevos restaurantes forman un solo sistema
La primera línea es fidelización y digital.
La fidelización identifica consumidores repetidos.
Los pedidos digitales reducen fricción.
En Q2 2026, las ventas del sistema vinculadas a fidelización en 70 mercados durante los últimos 12 meses superaron 40.000 millones de dólares.
Los usuarios activos de 90 días se acercaron a 220 millones.
La segunda línea es drive-thru y delivery.
Crecieron durante la pandemia y permanecieron como canales cotidianos.
La tercera es valor.
Las ofertas deben aumentar transacciones sin destruir la economía del franquiciado.
La cuarta es Restaurant Development.
El sistema añadió cerca de 2.300 restaurantes en 2025.
Incluso con ventas comparables bajas, nuevas unidades pueden ampliar ventas del sistema.
McDonald’s conecta fidelización, digital, conveniencia, valor y desarrollo.
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turning_points] Punto de inflexión: de resistencia de canales a gestión de frecuencia y valor
El primer Turning Point llegó en 2020.
El consumo fuera del local pasó de conveniencia a necesidad.
Drive-thru, digital y delivery absorbieron más demanda.
El segundo llegó con la inflación posterior a la pandemia.
La pregunta pasó de acceso a valor y frecuencia.
El tercero llegó en 2023.
Restaurant Development se convirtió en pilar de crecimiento, dejando claro que nuevas unidades también impulsan el sistema.
El cuarto apareció en Q2 2026.
Estados Unidos registró solo +0,8% comparable.
McDonald’s no recompró masivamente franquicias.
No abandonó lo digital.
No detuvo Restaurant Development.
Continuó utilizando valor, fidelización, canales digitales y nuevas unidades dentro de la estructura altamente franquiciada.
El verdadero cambio no fue sustituir el modelo.
Fue decidir que, cuando un mercado maduro desacelera, McDonald’s mejora el sistema existente en lugar de cambiar su lógica de propiedad.
La verdadera escala de McDonald’s no puede juzgarse solamente por 26.885 millones de dólares de ingresos corporativos, ni los 139.400 millones de ventas del sistema pueden tratarse como ingresos de la compañía. Su estructura aproximadamente 95% franquiciada permite combinar capital de franquiciados, inmobiliario, fidelización, canales digitales y desarrollo de restaurantes en un sistema mucho mayor que la red propia. El +0,8% comparable de Estados Unidos en Q2 2026 demuestra que los mercados maduros requieren ejecución precisa, no que el modelo haya fracasado.