REAL CASE 057

Li Auto todavía entregó 98.330 vehículos en Q2: ¿por qué un margen de vehículos del 9,4% revela el problema más importante?

Li Auto construyó su éxito inicial alrededor de una fórmula muy eficaz: **Familias + SUV premium + tecnología de autonomía extendida.** La fórmula funcionó porque resolvió un problema real. Los consumidores querían la experiencia de un vehículo eléctrico y funciones inteligentes. Pero muchas familias seguían preocupadas por la carga durante viajes largos. La autonomía extendida redujo esa preocupación. Li Auto combinó esta tecnología con SUV espaciosos orientados a familias. La lógica era clara. Pero las fórmulas exitosas tienen una debilidad: **Los competidores aprenden.** Cuando más fabricantes lanzaron productos similares, la diferenciación de Li Auto disminuyó. Los consumidores pudieron comparar precio, espacio, tecnología, autonomía y carga entre más marcas. Q2 2026 muestra claramente esta presión. Li Auto entregó 98.330 vehículos. Sigue siendo una escala considerable. Pero las entregas disminuyeron un 11,5% interanual. Y el margen de vehículos fue solamente del 9,4%. Esto demuestra: **Una empresa puede vender muchos vehículos mientras la calidad económica del negocio se deteriora.** Por eso no basta con mirar el volumen. Hay que observar cuánto beneficio queda en cada vehículo. Esta presión explica por qué Li Auto necesita entrar en vehículos eléctricos de batería. No puede asumir que los SUV de autonomía extendida conservarán para siempre la misma ventaja. Pero entrar en el mercado eléctrico puro tampoco es gratuito. Requiere nuevos productos. Nuevas plataformas. Nuevas estructuras de costes. Y una mejor infraestructura de carga. La red de supercarga forma parte de esta estrategia. Antes, la autonomía extendida respondía: **“¿Qué ocurre si no puedo cargar fácilmente durante un viaje largo?”** Ahora Li Auto intenta responder a la misma preocupación de otra forma: **“Hacer la carga suficientemente rápida y conveniente para que los viajes largos sean más fáciles.”** Esta es la principal lección estratégica. La empresa no debe proteger una tecnología solamente porque esa tecnología produjo éxito en el pasado. Debe proteger: **La razón por la que el consumidor eligió el producto.** Si las familias eligieron Li Auto porque hacía los viajes más cómodos y confiables, la autonomía extendida fue una solución. La batería eléctrica y la supercarga pueden convertirse en otra. Hasta el 12 de septiembre de 2026, Li Auto todavía mantenía una escala importante. Pero la caída del 11,5% en entregas y el margen del 9,4% mostraban una presión significativa. Por eso Outcome = Mixed / Under Pressure. La lección central es: **Una fórmula de producto exitosa no seguirá funcionando para siempre simplemente porque funcionó en el pasado. Cuando los competidores copian la ventaja, la empresa debe construir su siguiente sistema de crecimiento mientras el negocio anterior todavía genera valor.**

ChinaMovilidad / Vehículos de nueva energía / Vehículos eléctricos de autonomía extendida / Vehículos eléctricos de batería / SUV familiares / MPV / Red de supercargaMixed / Under PressureEl caso Li Auto analiza una pregunta fundamental:**¿Cuánto tiempo puede seguir funcionando una fórmula de producto exitosa?**Las empresas buscan constantemente una fórmula ganadora.Encontrar una necesidad real.Crear el producto correcto.Establecer un precio adecuado.Construir una marca.Y después crecer rápidamente.Li Auto consiguió hacer precisamente eso.Las familias necesitaban espacio.Comodidad.Funciones inteligentes.Y menos preocupación por la carga durante viajes largos.Los SUV de autonomía extendida conectaron estas necesidades de manera eficaz.El éxito no fue accidental.La compañía resolvió un problema real.Pero existe una regla frecuente en los negocios:**Las fórmulas exitosas atraen imitadores.**Cuando más fabricantes descubrieron la oportunidad en SUV familiares y vehículos de autonomía extendida, las opciones de los consumidores aumentaron.Podían comparar más marcas.Más precios.Más espacio.Más tecnología.Más autonomía.Más opciones de carga.La competencia pasó de:**“¿Existe este tipo de producto?”**a:**“¿Cuál de estos productos ofrece mayor valor?”**Eso cambia la economía del negocio.Las empresas necesitan renovar productos con mayor frecuencia.Pueden necesitar ajustar precios.Añadir equipamiento.Aumentar marketing.Como resultado, las ventas pueden seguir siendo grandes mientras el beneficio por vehículo disminuye.Por eso el margen del 9,4% de Q2 2026 es una señal especialmente importante.El problema ya no es solamente la velocidad de crecimiento.También es:**La rentabilidad del crecimiento.**Esta es la razón por la que Li Auto no puede limitarse a repetir indefinidamente la fórmula de SUV de autonomía extendida.Si los consumidores aceptan cada vez más los vehículos eléctricos de batería y la infraestructura de carga mejora, depender solamente de una tecnología podría limitar el mercado futuro.Li Auto necesita una segunda ruta.Pero entrar en vehículos eléctricos de batería implica nuevas condiciones.Importa el coste de la batería.Importa la velocidad de carga.Importa la red de carga.Y existen competidores fuertes con más experiencia en este mercado.La inversión en supercarga intenta resolver este problema.Li Auto busca ofrecer a los usuarios de vehículos eléctricos mayor confianza durante los viajes largos.En realidad, está intentando recrear el mismo valor que antes ofrecía la autonomía extendida:**Reducir la preocupación por la energía durante viajes largos.**Pero la solución está cambiando.Antes:**Un sistema de autonomía extendida dentro del vehículo.**Ahora, para los eléctricos de batería:**Mayor eficiencia + carga más rápida + una red de carga más fuerte.**Ese es el verdadero cambio estratégico.

ANTES

La ventaja inicial de Li Auto procedía de su enfoque.La compañía no intentó desde el principio atender todos los precios, todos los tipos de vehículos y todas las tecnologías.Se concentró en una pregunta concreta:**¿Cómo puede una familia obtener gran espacio, inteligencia y viajes eléctricos de larga distancia más convenientes?**Los SUV de autonomía extendida fueron la respuesta.Este enfoque generó ventajas claras.La propuesta era fácil de entender.El cliente objetivo estaba claramente definido.La investigación podía concentrarse.Los equipos de ventas podían trabajar alrededor de escenarios familiares específicos.A medida que aumentaron las entregas, Li Auto construyó escala y reconocimiento de marca.Pero el éxito también creó dependencia.Si las necesidades del consumidor cambiaban o los competidores ofrecían productos similares, la diferenciación podía disminuir.Cuando más marcas comenzaron a ofrecer SUV familiares y autonomía extendida, apareció una nueva pregunta:**¿Cuánto tiempo puede seguir sosteniendo el crecimiento la ventaja original?**Ese fue el principal riesgo que surgió al final de la etapa Before.Número

DESPUÉS

Para 2026, Li Auto estaba pasando de una fórmula exitosa a un sistema operativo más complejo.Los SUV principales todavía necesitaban renovaciones.Los vehículos de autonomía extendida seguían aportando volumen importante.Pero los vehículos eléctricos de batería empezaban a formar parte de la siguiente etapa de crecimiento.La red de supercarga proporcionaba infraestructura para esta expansión.La compañía también continuaba invirtiendo en computación propia y otras tecnologías fundamentales.Por eso Li Auto debía gestionar dos tareas simultáneamente:**Proteger el negocio actual de SUV de autonomía extendida.**Y:**Construir el próximo sistema de crecimiento basado también en vehículos eléctricos de batería.**Ambas tareas consumen capital y atención de la dirección.En Q2 2026, Li Auto entregó 98.330 vehículos, un 11,5% menos interanual.Los ingresos fueron RMB25.700 millones.El margen de vehículos fue del 9,4%.Estas cifras muestran que la transición seguía bajo presión.La compañía todavía tenía escala.Pero tanto el crecimiento como la calidad de los beneficios necesitaban mejorar.La etapa After debe demostrar:¿Pueden los vehículos eléctricos de batería generar demanda estable?¿Pueden las renovaciones de los SUV principales recuperar competitividad?¿Puede la red de supercarga mejorar realmente la propuesta de los vehículos eléctricos?¿Puede la inversión tecnológica producir mejores productos y menores costes?¿Puede recuperarse el margen de vehículos desde el nivel de presión del 9,4%?Hasta que estas preguntas tengan respuestas claras, el caso no puede clasificarse como Success.Número

RESULTADO

Mixed / Under PressureResultado

MODELO

Li Auto construyó originalmente su modelo alrededor de un grupo de clientes muy definido:**Familias que necesitan vehículos espaciosos, cómodos, inteligentes y adecuados para viajes largos.**Sus productos principales se concentraron históricamente en SUV y tecnología de autonomía extendida.En este tipo de vehículo, las ruedas son impulsadas principalmente por motores eléctricos, mientras un motor de combustión puede generar electricidad cuando sea necesario.Para el consumidor, esto reduce la dependencia de encontrar un cargador durante viajes largos.Por eso la ventaja histórica de Li Auto no era simplemente:**“Utilizar autonomía extendida.”**Era:**Combinar esa tecnología con una propuesta de SUV diseñada específicamente alrededor de las necesidades familiares.**El modelo también se beneficiaba de un valor relativamente alto por vehículo.Los SUV familiares premium podían soportar equipamiento, servicios y tecnología más completos.Pero cuando aumenta la competencia, también aumenta la presión sobre precios.Por eso deben analizarse conjuntamente:Entregas.Precio medio.Coste de fabricación por vehículo.Margen de vehículos.Inventario.Inversión en investigación.Costes de ventas y servicio.Inversión en nuevos productos.Inversión en vehículos eléctricos de batería.Y capital necesario para la red de carga.El margen de vehículos del 9,4% en Q2 2026 es especialmente importante.Demuestra:**Una empresa puede mantener escala mientras la economía por vehículo se deteriora.**La expansión hacia vehículos eléctricos de batería también añade nuevas necesidades de capital.Estos vehículos no pueden utilizar un sistema de autonomía extendida para reducir la preocupación por viajes largos.Por eso la experiencia de carga se vuelve más importante.Aquí aparece el valor estratégico de la red de supercarga.Si Li Auto quiere ofrecer a los usuarios de vehículos eléctricos una confianza similar a la que ofrecían sus modelos de autonomía extendida, necesita una experiencia de carga suficientemente rápida y fiable.El nuevo modelo puede resumirse así:**Los vehículos de autonomía extendida protegen el mercado familiar existente + los eléctricos de batería amplían el mercado futuro + la supercarga mejora la experiencia eléctrica + la tecnología propia fortalece la competitividad de largo plazo.**Pero el nuevo sistema debe demostrar su valor mediante resultados económicos.Lanzar más vehículos eléctricos no es suficiente.Construir más estaciones de carga tampoco es suficiente.Invertir más en investigación tampoco es suficiente.La verdadera prueba es:**¿Pueden estas inversiones generar más ventas de alta calidad y recuperar el margen de vehículos?**Modelo de negocio

Leer el caso

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background] Alrededor de 2020: resolver una necesidad familiar real con SUV de autonomía extendida Li Auto se concentró en familias, combinando gran espacio, comodidad, inteligencia y tecnología de autonomía extendida para reducir la preocupación por la carga en viajes largos. Este posicionamiento claro ayudó a construir marca y escala.

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timeline] 2020-2026: de la ventaja de autonomía extendida a una estrategia combinada Li Auto creció inicialmente mediante SUV de autonomía extendida. Cuando aumentó la competencia, la diferenciación disminuyó. Para 2026, la compañía estaba renovando sus SUV principales, entrando en vehículos eléctricos de batería, construyendo supercarga e invirtiendo en tecnología propia.

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problem_opportunity] Problema y oportunidad: la ventaja original está siendo copiada El problema no es falta de escala. La fórmula histórica enfrenta mucha más competencia. Li Auto debe proteger el mercado familiar existente mientras construye una nueva ruta de crecimiento eléctrico.

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business_model] Modelo de negocio: proteger el valor del cliente, no una sola tecnología La autonomía extendida resolvió históricamente el problema de los viajes largos. A medida que cambian los vehículos eléctricos y las condiciones de carga, Li Auto debe continuar resolviendo la necesidad familiar fundamental en lugar de tratar una tecnología como ventaja permanente.

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execution] Ejecución: renovar SUV, ampliar eléctricos y construir supercarga Li Auto continúa renovando sus vehículos principales mientras amplía productos eléctricos de batería e invierte en supercarga y tecnología propia. Estas acciones aumentan los costes a corto plazo, pero buscan construir la siguiente etapa competitiva.

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turning_points] Punto de inflexión: de proteger la fórmula de autonomía extendida a proteger el valor para el cliente El verdadero cambio no es lanzar un vehículo eléctrico. Es reconocer que el consumidor valora viajes familiares cómodos, inteligentes y confiables, no una tecnología de propulsión permanente.

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results] Resultados y evidencia En Q2 2026, Li Auto entregó 98.330 vehículos, un 11,5% menos interanual. Los ingresos trimestrales fueron RMB25.700 millones y el margen de vehículos fue del 9,4%. La compañía conserva escala, pero la caída de entregas y la presión sobre márgenes muestran que el nuevo sistema todavía no está validado.

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risks] Riesgos y limitaciones Los principales riesgos incluyen mayor competencia en SUV familiares, presión de precios, nueva caída del margen, una expansión eléctrica más lenta de lo esperado, inversión excesiva en supercarga, mayores costes de investigación y la complejidad de gestionar simultáneamente dos sistemas de producto.

El riesgo principal no es vender menos vehículos durante un trimestre.

Es:

**Invertir cada vez más recursos para defender el mercado sin reconstruir suficiente diferenciación y beneficio por vehículo.**

La siguiente etapa debe recuperar competitividad de producto y margen al mismo tiempo.

El éxito anterior de Li Auto consistió en utilizar SUV de autonomía extendida para resolver un problema real de las familias. Ahora los competidores han aprendido esa fórmula. Lo que la empresa debe proteger no es la palabra “autonomía extendida”, sino la razón por la que los clientes eligen Li Auto. La siguiente plataforma de crecimiento debe construirse mientras el negocio anterior todavía genera valor.

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DECISIÓN

¿Qué harías?

Para 2026, cuando la exitosa fórmula de SUV de autonomía extendida de Li Auto enfrentaba una competencia cada vez mayor, ¿cuál era la decisión estratégica más importante?

AContinuar dependiendo exclusivamente de los SUV de autonomía extendida y dejar de invertir en vehículos eléctricos de batería y nueva infraestructura de carga.BContinuar renovando los SUV principales de autonomía extendida mientras desarrolla vehículos eléctricos de batería y una red de supercarga, protegiendo el valor fundamental para las familias y construyendo al mismo tiempo el siguiente sistema de crecimiento.CUtilizar fuertes reducciones de precios para proteger el volumen de ventas sin importar el impacto sobre el margen de vehículos.DAbandonar el posicionamiento familiar y entrar simultáneamente en todas las categorías de vehículos y todos los segmentos de precios.

Análisis completo

El verdadero punto de inflexión no es el lanzamiento de un modelo eléctrico concreto. El cambio profundo es: **Pasar de proteger una tecnología exitosa a proteger una propuesta de valor exitosa para el cliente.** Históricamente, esa propuesta era: Viajes familiares convenientes. Gran espacio. Comodidad. Funciones inteligentes. Y menor preocupación por la energía durante viajes largos. La autonomía extendida ofrecía ese valor. Pero si las baterías, la velocidad de carga y las redes de carga pueden ofrecer una experiencia similar o mejor, Li Auto debe adaptarse. La tecnología puede cambiar. **El valor para el cliente debe permanecer.** Ese es el fundamento estratégico de la expansión hacia vehículos eléctricos y de la inversión en supercarga.

Punto de inflexión

Antes vs Después

ANTES

Antes de 2020, Li Auto ya tenía la estructura que después definiría sus resultados: Sell family-oriented premium SUVs and MPVs, historically centered on extended-range EV technology and increasingly complemented by battery-electric platforms and charging infrastructure. La línea base exige saber quién paga, por qué unidad, qué costes aparecen antes del ingreso y cuánto capital necesita cada nueva unidad de crecimiento. La línea base también explica por qué un mismo shock produce resultados distintos. Cuanto mayor es la obligación fija, más difícil resulta ajustar cuando cae la demanda. Los modelos de plataforma o franquicia necesitan menos activos propios, pero dependen de que socios y participantes sigan obteniendo una economía atractiva. Ser ligero en activos cambia el lugar del riesgo; no lo elimina. La secuencia 2020–2026 fue: Li Auto scaled rapidly through 2023–2024, then faced tougher model competition and pricing. In 2026 it refreshed the L-series and leaned harder into proprietary chips, charging and new platforms. 2020 probó supervivencia; 2021 premió expansión; desde 2022 volvió el coste de capital; 2024–2026 muestran si la empresa realmente cambió la asignación de recursos. Por eso la cronología no es una lista de noticias. Cada etapa debe responder si la fórmula anterior seguía siendo viable, si cambió el coste de capital, si cambió el comportamiento del cliente y si la dirección dejó de financiar alguna práctica antigua. Solo así los datos de 2026 tienen significado estratégico.

DESPUÉS

La evidencia al corte es: Q2 2026 deliveries were 98,330, down 11.5% year over year. Revenue was RMB25.7 billion and vehicle margin 9.4%, showing clear margin pressure despite continued scale. El tipo de resultado se clasifica como **mixed** al 12 de septiembre de 2026. No es una predicción de trimestres posteriores. La sección de resultados conserva señales positivas y negativas. Un trimestre mejor no elimina automáticamente el problema, y una métrica peor no invalida toda la estrategia. Lo importante es si la dirección del cambio coincide con el objetivo operativo y mejora la sostenibilidad. Los principales riesgos son: Price competition, product refresh execution, margin compression, charging capital, technology spending and a transition from one dominant product formula to a broader lineup. Además existe riesgo de información: compañías públicas, privadas, adquiridas o en liquidación no publican la misma cantidad de datos. No se inventan cifras faltantes. También hay que separar ejecución de macroeconomía. Tipos de interés, divisas, energía, ciclo inmobiliario y regulación pueden mover las cifras, pero la dirección controla principalmente costes, capital, portafolio, inventario y mecanismos con socios.

GoGoUp Five Powers

Descubrir

4/5

★★★★☆

Analizar

4/5

★★★★☆

Ejecutar

4/5

★★★★☆

Decidir

4/5

★★★★☆

Crear

4/5

★★★★☆

Descubrir4/5

La fortaleza inicial de Li Auto fue descubrir correctamente un problema real de las familias. Los clientes no necesitaban simplemente un “vehículo de nueva energía”. Necesitaban espacio. Comodidad. Inteligencia. Y viajes largos confiables. Li Auto combinó esas necesidades en una propuesta clara. Pero descubrir una oportunidad una vez no es suficiente. Cuando el mercado cambia, la empresa debe volver a preguntar: **¿Qué valora ahora el consumidor?** Si mejora la carga, más consumidores pueden aceptar vehículos eléctricos de batería. Si los competidores ofrecen productos similares de autonomía extendida, la diferenciación disminuye. Li Auto ya está respondiendo mediante vehículos eléctricos y supercarga, pero el nuevo sistema todavía necesita validación. Discover recibe 4.

Analizar4/5

Li Auto no puede analizarse solamente mediante entregas. También deben observarse: Entregas. Crecimiento interanual. Precio medio. Margen de vehículos. Coste de fabricación. Cambios de precios. Inventario. Gastos de investigación. Gastos de ventas y servicio. Inversión en vehículos eléctricos. Inversión en supercarga. Y flujo de caja. En Q2 2026, las 98.330 entregas deben analizarse junto con: **La caída interanual del 11,5%** y: **El margen de vehículos del 9,4%.** Juntas, estas cifras muestran que la compañía mantiene escala, pero crecimiento y rentabilidad están bajo presión. La expansión eléctrica añade nuevas preguntas: ¿Los nuevos productos generan suficiente demanda? ¿Cuánto capital necesita la nueva plataforma? ¿Se utiliza suficientemente la red de supercarga? ¿Pueden los vehículos eléctricos alcanzar márgenes saludables? Analyze recibe 4.

Ejecutar4/5

Li Auto ya ha tomado medidas reales. Continúa renovando los SUV principales. Amplía los vehículos eléctricos de batería. Construye infraestructura de supercarga. Invierte en computación propia y otras tecnologías. Esto demuestra que la compañía no está esperando simplemente que la fórmula anterior vuelva a funcionar. Está intentando construir un nuevo sistema. Pero Execute todavía no recibe 5. La ejecución final debe demostrar: Demanda sostenible para los nuevos vehículos eléctricos. Una expansión de producción estable. Mayor competitividad de los SUV renovados. Uso efectivo de la red de supercarga. Y recuperación del margen de vehículos. Hasta el 12 de septiembre de 2026, la caída de entregas y el margen del 9,4% mostraban que la transición seguía bajo presión. Execute recibe 4.

Decidir4/5

Li Auto enfrenta un dilema estratégico clásico. Si dedica casi todos sus recursos a los SUV de autonomía extendida, puede proteger el negocio maduro, pero corre el riesgo de perder oportunidades en vehículos eléctricos. Si cambia demasiado rápido hacia eléctricos de batería, puede debilitar un negocio todavía valioso y aumentar demasiado los costes a corto plazo. La decisión correcta no es elegir completamente una ruta y abandonar la otra. Es: **Construir el siguiente sistema de crecimiento mientras el negocio anterior todavía conserva valor.** La dirección debe decidir continuamente: ¿Qué SUV merecen nuevas inversiones? ¿A qué velocidad debe crecer la gama eléctrica? ¿A qué velocidad debe construirse la red de supercarga? ¿Cuánto invertir en tecnología propia? ¿Cuánta presión temporal sobre márgenes es aceptable? Estas son decisiones reales de asignación de capital. Decide recibe 4.

Crear4/5

Li Auto ya demostró una fuerte capacidad de creación con su fórmula original. No diseñó el producto solamente alrededor de especificaciones técnicas. Lo diseñó alrededor de una situación de uso familiar. Espacio, comodidad, inteligencia y autonomía extendida formaron una propuesta integrada. Ahora enfrenta una segunda tarea de creación: **¿Puede recrear mediante vehículos eléctricos, supercarga y nuevas tecnologías la comodidad que antes proporcionaba la autonomía extendida?** No se trata simplemente de sustituir un sistema de propulsión. Debe combinar nuevamente: Vehículo. Batería. Carga. Software. Computación. Y experiencia familiar. Si tiene éxito, Li Auto habrá demostrado que puede crear un segundo sistema de crecimiento. Hasta la fecha de corte, esa nueva economía todavía no estaba completamente validada. Create recibe 4.

Conclusión clave
Primero, **una fórmula de producto exitosa no funciona para siempre.** Cuando los competidores la copian, la diferenciación disminuye. Segundo, **la empresa debe proteger el valor para el cliente, no una tecnología específica.** La autonomía extendida resolvió el problema de viajes largos; los vehículos eléctricos y la supercarga pueden resolver la misma necesidad de otra manera. Tercero, **la escala no equivale a calidad operativa.** Li Auto todavía entregó 98.330 vehículos en Q2 2026, pero las entregas disminuyeron un 11,5%. Cuarto, **el margen puede revelar la presión competitiva mejor que el ranking de ventas.** El margen de vehículos del 9,4% muestra presión sobre precio, costes y economía por vehículo. Quinto, **el siguiente sistema de crecimiento debe construirse mientras el negocio anterior todavía tiene valor.** Sexto, **la expansión eléctrica no consiste solamente en lanzar nuevos modelos.** Productos, red de carga, tecnología, costes y experiencia del consumidor deben funcionar juntos. Séptimo, **durante una transición deben gestionarse simultáneamente crecimiento y rentabilidad.** Sacrificar demasiado margen para proteger volumen puede debilitar el negocio anterior antes de que el nuevo esté preparado. Hasta el 12 de septiembre de 2026, Li Auto todavía mantenía una escala importante. Pero las entregas de Q2 disminuyeron un 11,5% interanual y el margen de vehículos fue del 9,4%. La compañía ya estaba utilizando renovaciones de productos, expansión eléctrica, supercarga y tecnología propia para construir la siguiente etapa. Pero el nuevo sistema todavía no había completado su validación económica. Por eso Outcome = Mixed / Under Pressure. La lección central es: **Una fórmula de producto exitosa no seguirá funcionando para siempre simplemente porque funcionó en el pasado. Cuando los competidores copian la ventaja, la empresa debe construir su siguiente sistema de crecimiento mientras el negocio anterior todavía genera valor.**

Evidencia / Fuentes

Evidencia pública 1: Fuente / Autor: Li Auto Inc. Material: Resultados y entregas de Q2 2026 Datos respaldados: Li Auto entregó 98.330 vehículos en Q2 2026, un 11,5% menos interanual, y registró ingresos trimestrales de RMB25.700 millones. Evidencia pública 2: Fuente / Autor: Li Auto Inc. Material: Resultados financieros de Q2 2026 Datos respaldados: El margen de vehículos fue del 9,4%, mostrando una presión significativa sobre la rentabilidad por vehículo a pesar de mantener una escala considerable. Evidencia pública 3: Fuente / Autor: Li Auto Inc. Material: Información sobre productos, vehículos eléctricos y red de supercarga Datos respaldados: Li Auto continúa renovando sus SUV principales mientras amplía vehículos eléctricos de batería y construye infraestructura de supercarga para crear una nueva ruta de crecimiento. Evidencia pública 4: Fuente / Autor: Li Auto Inc. Material: Información de investigación y tecnología Datos respaldados: La compañía continúa invirtiendo en computación propia y capacidades tecnológicas relacionadas para fortalecer su competitividad de largo plazo.