On Holding: por qué vender menos puede proteger una marca premium de running
Leer el caso
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background] Antes de 2020: convertirse primero en una zapatilla de running y después en un símbolo de moda
On no nació como una marca de moda.
La empresa fue fundada en Suiza por el exatleta profesional Olivier Bernhard junto con David Allemann y Caspar Coppetti.
Bernhard, que había competido extensamente en duatlón y triatlón, buscaba una sensación de carrera diferente a la que ofrecían las zapatillas convencionales.
Esa experimentación acabó dando lugar a la tecnología que se convirtió en una de las características más reconocibles de On: CloudTec.
Las estructuras huecas situadas bajo la zapatilla se comprimen durante el aterrizaje y recuperan su forma a medida que el corredor avanza.
Desde el principio, esta construcción de la suela cumplió dos funciones.
Era una tecnología funcional del producto.
Y también era un elemento de identificación visual de la marca.
Muchas zapatillas deportivas resultan difíciles de reconocer cuando se elimina el logotipo. La estructura distintiva de la mediasuela de On ofrecía al consumidor otra manera de identificar el producto incluso a cierta distancia.
Esto se convirtió en un activo importante porque el propio diseño funcional también actuaba como elemento visual de marca.
Los primeros clientes de On fueron corredores serios, no influencers de moda.
La empresa construyó primero su credibilidad mediante tiendas especializadas en running, posicionamiento de rendimiento, uso por atletas, recomendaciones de corredores y pruebas de producto, antes de ampliar su presencia hacia una distribución deportiva y mayorista más amplia.
Ese orden fue importante posteriormente.
Una marca que adquiere inicialmente a sus clientes principalmente mediante precios bajos y promociones puede encontrar enormes dificultades para exigir precios premium más adelante.
On comenzó desde la posición contraria.
Antes de 2020 ya había establecido tres fundamentos importantes.
Primero, una tecnología de producto reconocible.
Segundo, credibilidad desarrollada mediante canales especializados en running.
Tercero, un posicionamiento de precios superior al de buena parte del mercado masivo de calzado deportivo.
Por eso, cuando On amplió posteriormente su presencia hacia el uso cotidiano y el estilo de vida, no tuvo que inventar primero una historia de moda y buscar después una justificación para el producto.
Primero estuvo el producto de rendimiento.
Después llegó una aceptación cultural y de uso cotidiano mucho más amplia.
Esta historia también ayuda a explicar por qué On tuvo posteriormente capacidad para resistirse a una distribución excesivamente promocional.
Si los consumidores compran una marca principalmente porque es barata, la dirección dispone de poco margen para restringir los canales impulsados por descuentos.
Si los consumidores valoran primero el rendimiento, el diseño y la identidad de marca, la empresa dispone de una base mucho más sólida para sacrificar una parte del volumen a corto plazo con el fin de proteger sus precios a largo plazo.
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timeline] 2020-2026: de la expansión acelerada a la gestión deliberada de la calidad del crecimiento
Después de 2020 aumentó significativamente el interés de los consumidores por el running, las actividades al aire libre, la salud y el calzado cómodo.
On se benefició de estas tendencias favorables del sector, pero no se reposicionó como una simple marca de calzado casual centrada únicamente en la comodidad.
La empresa siguió construyendo su identidad alrededor del running, el rendimiento deportivo y la innovación técnica de producto.
En septiembre de 2021, On Holding AG comenzó a cotizar en la Bolsa de Nueva York bajo el símbolo ONON.
La salida a bolsa aportó capital, pero su importancia estratégica fue más allá de la financiación.
Permitió a On disponer de más recursos para invertir en inventario, mercados internacionales, desarrollo de producto, marketing, tiendas propias e infraestructura DTC.
Cuando salió a bolsa, On ya había demostrado que podía operar mediante dos grandes sistemas de distribución.
El primero era Wholesale, es decir, el canal mayorista.
Incluía tiendas especializadas en running, grandes minoristas seleccionados y distribuidores en determinados mercados.
El segundo era Direct-to-Consumer, o DTC.
Incluía la página web de On y sus tiendas operadas directamente por la compañía.
Cada canal ofrecía ventajas y riesgos diferentes.
El canal mayorista podía ampliar rápidamente la cobertura geográfica sin obligar a On a financiar y operar cada establecimiento físico.
Sin embargo, la marca tenía menos control directo sobre el inventario, la presentación del producto, las promociones y la experiencia final del consumidor.
El DTC requería una inversión mayor.
Pero ofrecía a On más control sobre los datos de los consumidores, la presentación del producto, la experiencia de marca y el precio final de venta.
El elemento fundamental de la estrategia posterior de On no fue eliminar el canal mayorista.
Fue reequilibrar gradualmente el control entre ambos canales.
Durante 2022 y 2023, On entró en una etapa de fuerte expansión de escala.
En 2023, las ventas netas alcanzaron 1.792,1 millones de CHF.
América ya se había convertido en la mayor región de la empresa, mientras que el calzado seguía representando la gran mayoría de las ventas.
El rápido crecimiento generó un riesgo clásico para una marca de consumo:
la distribución excesiva.
Cuando una zapatilla se vuelve popular, los minoristas naturalmente quieren recibir más inventario.
Para una empresa cotizada, esos pedidos pueden resultar especialmente tentadores.
La razón es sencilla.
Cuando el producto se vende al canal mayorista, esos ingresos pueden aparecer en las cuentas de la empresa antes de que el consumidor final haya comprado realmente el producto.
Pero vender inventario a un minorista no es lo mismo que venderlo al consumidor final.
Esta es la diferencia entre sell-in y sell-through.
Sell-in significa que la marca vende producto al canal.
Sell-through significa que el minorista vende realmente ese producto al consumidor final.
Si el sell-in crece sistemáticamente por encima del sell-through real, el inventario termina acumulándose en el canal.
Los minoristas necesitan entonces liberar efectivo y espacio en sus estanterías.
Los descuentos se convierten en una de las soluciones más fáciles.
Cuando los consumidores aprenden que pueden esperar una rebaja, recuperar posteriormente la estructura original de venta a precio completo puede resultar extremadamente difícil.
Las ventas netas de On aumentaron hasta 2.318,3 millones de CHF en 2024, lo que representó un crecimiento del 29,4%.
En 2025 volvieron a aumentar hasta 3.014,0 millones de CHF, aproximadamente un 30% más que el año anterior.
Por lo tanto, entre 2023 y 2025 On incrementó sus ventas netas aproximadamente un 68% en solo dos años.
Y lo más importante es que esta expansión no dependió exclusivamente del canal mayorista.
Las ventas netas DTC fueron de 671,8 millones de CHF en 2023.
Aumentaron hasta 942,8 millones en 2024.
En 2025, las ventas DTC alcanzaron 1.260,5 millones de CHF.
El canal mayorista siguió siendo extremadamente importante y generó 1.753,4 millones de CHF en ventas netas durante 2025.
Por lo tanto, On no abandonó a sus socios minoristas.
Su modelo se parecía cada vez más a lo siguiente:
El canal mayorista aportaba escala y alcance de mercado.
El DTC proporcionaba un acceso cada vez más directo al consumidor, mayor control de la marca y una mayor participación en la economía de la venta minorista.
En 2026, este modelo afrontó una prueba más difícil.
Durante el segundo trimestre aumentó la intensidad promocional en determinadas partes del entorno minorista.
La dirección de On no respondió maximizando el sell-in mayorista únicamente para mantener una tasa de crecimiento reportada más atractiva.
En cambio, puso énfasis en gestionar deliberadamente los envíos al canal mayorista y proteger la integridad de la venta a precio completo.
Los resultados financieros mostraron una divergencia muy reveladora.
Las ventas netas del segundo trimestre de 2026 fueron de 850,3 millones de CHF, un 13,5% más en términos reportados.
Si se observa únicamente esa cifra, podría parecer que el crecimiento se había desacelerado de forma drástica.
Sin embargo, a tipos de cambio constantes, el crecimiento seguía siendo del 21,6%.
Durante el mismo trimestre, las ventas netas DTC alcanzaron 388,4 millones de CHF.
El crecimiento DTC reportado fue del 26,0%, mientras que a tipos de cambio constantes alcanzó el 34,3%.
El DTC representó el 45,7% de las ventas netas trimestrales.
Las ventas netas del canal mayorista fueron de 461,9 millones de CHF, con un crecimiento reportado de solo el 4,8%.
Esta diferencia reflejaba la decisión estratégica que estaba tomando la dirección.
La cuestión no era simplemente si los clientes mayoristas estaban dispuestos a aceptar más inventario.
La empresa no quería maximizar los envíos hacia canales donde las condiciones promocionales pudieran debilitar las ventas a precio completo.
Al mismo tiempo, el margen bruto del segundo trimestre alcanzó el 65,4%, frente al 61,5% del mismo periodo del año anterior.
Posteriormente, la dirección elevó su previsión de margen bruto para todo 2026 a al menos el 65% y mantuvo una previsión de crecimiento de las ventas netas a tipos de cambio constantes en la zona baja del 20%.
Esto convirtió 2026 en un año especialmente importante en la historia de On.
Los años anteriores habían demostrado que On podía crecer rápidamente.
La nueva pregunta era si la dirección podía frenar cuando un volumen adicional a corto plazo amenazaba la calidad de ese crecimiento.
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problem_opportunity] Problema y oportunidad: cuanto más rápido crece una marca premium, más fácil es dañar sus propios precios
El problema central de On no era que los consumidores hubieran dejado repentinamente de querer zapatillas de running.
Tampoco era que la marca hubiera perdido relevancia.
El problema surgía del propio éxito.
Cuando una zapatilla premium se vuelve popular, los socios mayoristas naturalmente solicitan más inventario.
Para una empresa cotizada, aceptar esos pedidos puede ser especialmente tentador.
Los productos enviados al canal mayorista pueden impulsar los ingresos del periodo actual.
A corto plazo, los estados financieros pueden parecer más fuertes.
Pero el inventario comprado por un minorista no ha sido necesariamente comprado todavía por el consumidor final.
Si el inventario minorista supera lo que los consumidores pueden absorber a precio completo, el problema simplemente se ha aplazado.
Con el tiempo, el exceso de inventario puede acabar en rebajas y canales promocionales.
Para una marca de consumo premium, uno de los acontecimientos más peligrosos es enseñar al cliente que no existe ninguna razón para pagar el precio completo.
Imaginemos unas zapatillas con un precio oficial de 180 dólares.
Si los consumidores descubren repetidamente que pueden comprarlas por 120 o 130 dólares simplemente esperando, el precio económicamente relevante empieza a alejarse de los 180 dólares.
El precio oficial puede seguir siendo el mismo.
Pero el precio de referencia en la mente del consumidor ya ha cambiado.
Ese es uno de los riesgos menos visibles de una marca premium.
La etiqueta del precio permanece igual.
El poder de fijación de precios se debilita.
Aquí aparece la diferencia estratégica central del caso On.
Un modelo de crecimiento consiste en maximizar la distribución, colocar inventario en más tiendas y resolver más adelante los problemas de descuentos y exceso de existencias.
El otro modelo considera la estructura de precios como un activo de largo plazo y controla deliberadamente la oferta cuando la actividad promocional se vuelve excesiva.
En 2026, On eligió el segundo enfoque.
La decisión tenía costes reales de oportunidad.
En primer lugar, la empresa renunciaba a una parte de los ingresos mayoristas potenciales a corto plazo.
En segundo lugar, la dirección debía explicar por qué no convertía todas las oportunidades mayoristas disponibles en ventas actuales, incluso cuando la demanda subyacente de los consumidores seguía siendo saludable.
En tercer lugar, existía un riesgo competitivo.
Si On restringía demasiado la disponibilidad, algunos consumidores podían comprar productos de otras marcas.
Pero la recompensa potencial también era considerable.
Si los consumidores seguían creyendo que los productos On merecían comprarse a precio completo, la empresa podía proteger:
el margen bruto;
el posicionamiento premium de la marca;
la rentabilidad futura de sus socios minoristas;
el entorno de lanzamiento de nuevos productos;
y su poder de fijación de precios a largo plazo.
Por lo tanto, la verdadera oportunidad no consistía simplemente en vender más zapatillas durante ese trimestre.
Consistía en conservar la disposición del consumidor a mirar un nuevo producto On varios años después y seguir pensando:
"Vale lo que cuesta."
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business_model] Modelo de negocio: el canal mayorista aporta alcance; el DTC aporta control
El modelo de negocio básico de On es relativamente sencillo.
La empresa diseña, desarrolla y vende calzado deportivo de alto rendimiento, ropa y accesorios.
El calzado continúa siendo, con diferencia, el núcleo del negocio.
En 2025, el calzado generó 2.804,4 millones de CHF en ventas netas, aproximadamente el 93% de las ventas netas totales de la empresa.
La ropa generó 169,9 millones de CHF.
Los accesorios generaron aproximadamente 39,6 millones de CHF.
Estas cifras muestran que, aunque On estaba ampliando sus negocios de ropa y accesorios, en 2025 seguía siendo fundamentalmente una empresa de calzado.
La compañía no respondió al aumento de popularidad de la marca haciendo depender el crecimiento de un gran número de categorías no esenciales.
La distribución se divide principalmente en dos canales.
El primero es Wholesale, el canal mayorista.
On vende productos a tiendas especializadas en running, grandes socios minoristas seleccionados