REAL CASE 031
海底捞直营扩张过度后，为什么开始让“下一家店由别人出钱”？
一家餐饮连锁拥有更多门店，是不是一定意味着它更强？
海底捞说明，不一定。
对于直营餐厅来说，每开一家店都不是简单增加一个销售入口。公司需要先投入装修、厨房设备、租金、人员和管理资源，然后等待消费者进入餐厅，把这些固定成本转化成收入。
因此门店数量只有在桌台被有效使用时才真正有价值。
海底捞在2020–2021年的扩张把这个问题放大。公司建立了大量直营餐厅，希望利用品牌影响力继续扩大覆盖。但外部需求变化以后，部分市场无法支持原来预期的门店密度。
此时真正重要的指标就不再只是“有多少家店”，而是这些店里的桌子被使用多少次、单店产生多少收入，以及每一家新店需要总部投入多少资本。
这也是为什么后来的战略重点发生改变。
海底捞没有简单地再次追求大量直营开店，而是关闭或优化表现较弱的门店，控制新的直营扩张，并寻找不完全依赖新增公司资本的增长方式。
其中一个方向是外卖。
火锅原本高度依赖堂食体验，但消费者对品牌和食品的需求并不一定只能在餐厅桌边变现。外卖可以把部分需求从餐厅空间中分离出来，形成新的收入来源。
2026年上半年，外卖收入增长至约20.5亿元人民币。这说明外卖已经成为值得认真分析的渠道，而不是一个很小的附属业务。
但外卖增长不能被误解成堂食问题已经解决。
如果一间直营餐厅仍然需要支付租金、人员和设备成本，那么即使消费者通过外卖购买更多产品，餐厅里的空桌仍然代表没有充分利用的固定资产。
因此外卖真正的价值是增加渠道，而不是自动消除门店利用率问题。
另一个更重要的变化是加盟。
直营扩张意味着：
下一家店主要由海底捞自己出钱。
加盟扩张意味着：
合作伙伴承担更多下一家门店的资本投入。
这个变化直接影响资产负债表和增长风险。
如果品牌仍然拥有消费者需求，海底捞不一定必须自己拥有和经营每一个新的销售点。它可以通过品牌、供应链、运营体系和加盟关系扩大覆盖，同时减少总部为每一家新增门店投入的资本。
这就是Case 031最重要的战略变化。
不是停止增长。
而是改变增长由谁出资。
2025年的数据说明转型还没有完成。集团收入约432.3亿元人民币，但海底捞餐厅经营收入下降约7.1%。这说明核心堂食业务仍然承受压力。
2026年上半年，集团收入约223.4亿元，餐厅经营收入仍然偏弱，而外卖收入明显增加。收入结构开始变化，但不能因此宣布所有问题已经解决。
所以Outcome是Mixed。
海底捞已经认识到过去直营产能过多的问题，并开始改变资本配置方式。但堂食仍然是重要基础，外卖和加盟能否形成足够大的第二增长曲线，还需要时间验证。
这个案例真正值得学习的不是“关了多少店”或者“又开了多少店”。
而是一个更基本的问题：
**下一单位增长，究竟需要公司自己投入多少资本？**
如果同样能够服务消费者，但下一家销售点可以由合作伙伴投入更多资本，那么品牌就有机会降低增长的资产负担。
这也是海底捞从过度直营扩张中学到的最重要一课。
中国食 / 餐饮 / 火锅 / 连锁餐厅 / 外卖 / 加盟Mixed海底捞在2020–2021年直营门店快速扩张以后，为什么没有继续单纯追求门店数量，而是逐步修复门店经济、发展外卖并引入更多加盟增长；以及为什么2025年约432.3亿元集团收入、餐厅经营收入下降约7.1%，与2026年上半年外卖收入增长至约20.5亿元必须放在一起分析。核心问题是：消费者需求可以保留，但下一家销售点不一定继续由公司自己出资。
完整分析报告
海底捞第一个Turning Point发生在2020–2021年的快速扩张。公司原本相信品牌需求能够支持更多直营门店，因此大量增加由总部承担资本和固定成本的餐厅产能。
外部环境变化以后，这个假设受到挑战。部分门店的客流不足以支撑原来的产能水平，公司开始面对一个比门店数量更重要的问题：现有桌台到底被使用得够不够充分？
第二个Turning Point是2022–2024年的修复。公司关闭或优化弱店，控制直营开店节奏，经营重点从“增加多少家店”转向“现有门店是否值得继续投入”。
第三个Turning Point是外卖和加盟的重要性提高。外卖证明消费者需求不一定必须通过餐厅桌台变现；加盟则进一步证明品牌扩大覆盖不一定要求公司自己为每一家新店投入全部资本。
因此真正的战略转折，是海底捞接受了一个新的增长定义：增长可以来自新的渠道和新的资本结构，而不只是再开一家直营餐厅。
关键转折
海底捞第一个Turning Point发生在2020–2021年的快速扩张。公司原本相信品牌需求能够支持更多直营门店，因此大量增加由总部承担资本和固定成本的餐厅产能。
外部环境变化以后，这个假设受到挑战。部分门店的客流不足以支撑原来的产能水平，公司开始面对一个比门店数量更重要的问题：现有桌台到底被使用得够不够充分？
第二个Turning Point是2022–2024年的修复。公司关闭或优化弱店，控制直营开店节奏，经营重点从“增加多少家店”转向“现有门店是否值得继续投入”。
第三个Turning Point是外卖和加盟的重要性提高。外卖证明消费者需求不一定必须通过餐厅桌台变现；加盟则进一步证明品牌扩大覆盖不一定要求公司自己为每一家新店投入全部资本。
因此真正的战略转折，是海底捞接受了一个新的增长定义：增长可以来自新的渠道和新的资本结构，而不只是再开一家直营餐厅。
Before vs After
BEFORE
2020年以前，Haidilao 已经形成了相对清晰的经营模式。A mostly self-operated hot-pot network monetizing tables and turnover, supplemented by delivery, packaged products and a growing franchise channel.
分析基线有三个问题：谁付钱、按什么单位付钱；收入确定之前公司先承担什么成本；新增一单位增长需要多少资本。疫情和后来的利率、通胀、消费变化并没有创造这些经济规律，只是把它们暴露得更明显。
六年时间线是本案例的主轴。The 2020–2021 expansion left too much self-operated capacity. The company spent 2022–2024 repairing store economics. In 2025 restaurant revenue declined while delivery and franchising became more important; the first half of 2026 showed the same mix.
真正重要的不是某一年发生了什么新闻，而是哪一个阶段开始，旧的增长假设已经不能继续使用。2020改变需求和渠道；2021资本市场奖励增长；2022以后成本、利率和现金流重新成为约束；2023至2026则检验企业是否真的完成了经营方式的改变。AFTER
截至研究截止日，可核对的结果是：2025 group revenue was about RMB43.23 billion, while Haidilao restaurant operations fell about 7.1%. In 1H 2026 group revenue rose to about RMB22.34 billion; restaurant operations were still lower, while delivery revenue rose sharply to about RMB2.05 billion.
这些数据必须放在正确口径下解释。高增长可能来自并购、低基数或门店数量增加；低增长也可能伴随利润、现金流和资本效率改善。本案例当前结果类型标记为 **mixed**，只是描述截至2026年9月12日的状态，不代表对未来作预测。
主要风险包括：Cannibalization, food-safety execution, labor intensity, franchise quality control, and the danger that delivery growth masks weak dine-in utilization.
此外还有信息风险。不同公司披露密度不同，上市公司、私有化公司和破产后的企业更不能用同一种精确度来写。无法核实的数据宁可不写，也不能用推测补齐。所有结论都严格停在2026年9月12日。GoGoUp Five Powers
发现力5/5
海底捞最初发现的是消费者愿意为火锅之外的服务体验支付价值，直营模式帮助公司把服务、食品和门店运营统一起来。
扩张过度以后，第二层发现变得更重要：品牌需求和门店产能不是同一件事。消费者仍然喜欢品牌，并不意味着任何区域增加一家直营餐厅都会产生足够新增需求。
2025–2026年出现第三层发现：同一品牌需求可以通过不同渠道变现。消费者可以堂食，也可以外卖；新增实体覆盖也可以通过直营或加盟实现。
从“消费者喜欢什么”进一步发展到“用什么资产和渠道满足需求”，使Discover评分5分。
分析力5/5
分析海底捞不能只看集团收入，也不能只看门店数量。直营火锅网络的核心经济指标与桌台利用率、翻台效率、单店收入、人工和租金成本密切相关。
2025年集团收入约432.3亿元人民币，但海底捞餐厅经营收入下降约7.1%。2026年上半年集团收入约223.4亿元，餐厅经营收入仍然较弱，而外卖收入约20.5亿元并明显增长。
这些数据说明收入结构正在变化。外卖增长是积极信号，但如果堂食利用率继续承压，不能用外卖增长简单宣布整个餐厅网络已经恢复。
同时还必须分析加盟经济，因为加盟可以降低总部下一单位增长所需的资本，却会带来收益分享和质量控制问题。
因此Analyze评分5分。
执行力5/5
海底捞的战略变化已经体现在资源配置，而不仅是口号。公司关闭或优化弱店，控制新的直营开店节奏，同时发展外卖和加盟。
这些动作分别解决不同问题。弱店优化减少低回报固定成本，外卖扩大消费者变现渠道，加盟则降低新增实体覆盖完全由总部承担资本的程度。
执行难点在于公司不能为了变轻资产而损害品牌。火锅高度依赖食品安全、服务和现场体验，加盟网络扩大以后，培训、供应链和质量控制的重要性反而更高。
截至研究窗口，公司已经真实改变资源投入方向，因此Execute评分5分。
决策力5/5
海底捞最关键的决策，是没有把过去的扩张问题解释成“门店还不够多”，然后再次回到激进直营开店。
公司接受关闭或优化弱店的机会成本，也接受加盟意味着与合作伙伴分享部分经济收益。换来的则是更低的新增资本压力和更灵活的网络扩张方式。
这个决策本质上回答了一个资本配置问题：如果品牌仍有消费者需求，公司是否必须自己为每一个新增销售点出资？
海底捞的答案逐渐变成“不一定”。
因此Decide评分5分。
创造力4/5
海底捞过去最重要的创造，是把火锅、服务和直营管理结合成一个高度标准化又具有体验差异的餐饮品牌。
现在公司正在创造第二套系统：直营负责核心体验和运营基础，加盟提高资本效率，外卖扩大消费场景，包装产品进一步延伸品牌。
这套新组合具有潜力，但尚未得到完全验证。餐厅经营收入仍然承压，加盟需要长期证明合作伙伴经济和质量控制，外卖也需要证明增长能够持续。
因此新的渠道和资本组合已经形成，但还不能像成熟直营体系一样给出最高评价。Create评分4分。
Key Takeaway
海底捞说明，餐饮连锁真正需要管理的不是门店数量，而是资本、固定成本和消费者需求之间的关系。
2020–2021年的快速直营扩张留下过多餐厅产能，使桌台利用率和固定成本成为比门店数量更重要的问题。此后的战略不是停止增长，而是改变增长方式。
2025年集团收入约432.3亿元人民币，但餐厅经营收入下降约7.1%；2026年上半年集团收入约223.4亿元，餐厅经营收入仍然承压，而外卖收入增长至约20.5亿元。这说明消费者需求可以通过新的渠道继续变现，但堂食网络仍需要修复。
加盟进一步改变下一家销售点的资本来源。公司不一定需要自己承担所有新门店投资，也可以通过品牌、供应链和运营能力与合作伙伴共同扩张。
最值得带走的规则是：
**餐饮品牌可以继续扩大消费者需求覆盖，同时改变下一家店由谁出钱。**
但更轻资本并不意味着没有风险。加盟需要质量控制，外卖不能掩盖堂食利用率下降，直营网络仍然需要健康的单位经济。
截至2026年9月12日，海底捞已经从过度直营扩张转向更灵活的渠道和资本组合，但新系统仍在验证，因此Outcome保持Mixed。
Evidence / Sources
公开证据一：
来源 / 作者：
海底捞国际控股有限公司 / Haidilao International Holding Ltd.
资料：
2025年度业绩及年度报告
支持事实：
2025年集团收入约432.3亿元人民币，海底捞餐厅经营收入同比下降约7.1%。
这些数据支持核心餐厅业务仍然承压、不能仅用集团总收入判断堂食健康度的结论。
公开证据二：
来源 / 作者：
海底捞国际控股有限公司 / Haidilao International Holding Ltd.
资料：
2026年中期业绩，2026-08-25
支持事实：
2026年上半年集团收入约223.4亿元人民币；餐厅经营收入仍然较弱，而外卖收入增长至约20.5亿元人民币。
这些数据支持收入结构正在发生变化、外卖重要性上升的判断。
公开证据三：
来源 / 作者：
海底捞国际控股有限公司 / Haidilao International Holding Ltd.
资料：
2025年度报告、2026年中期报告及截至2026年9月12日的投资者披露
支持事实：
公司在直营餐厅之外继续发展外卖和加盟，并更加关注现有门店效率和更低资本强度的扩张方式。
内部核验说明：
本案例研究截止日期为2026年9月12日。
2025年集团收入约432.3亿元人民币。
2025年海底捞餐厅经营收入同比下降约7.1%。
2026年上半年集团收入约223.4亿元人民币。
2026年上半年外卖收入约20.5亿元人民币。
不得把集团收入与海底捞餐厅经营收入混为同一口径。
不得因为外卖收入增长就声称堂食门店利用率已经完全恢复。
不得把发展加盟写成海底捞已经转为纯加盟或纯轻资产公司。直营仍然是重要经营基础。
不得把“控制直营扩张”解释成公司停止增长。实际变化是增长渠道和资本来源更加多元。
不得把加盟简单描述成没有资本风险。加盟降低总部直接门店资本投入，但增加合作伙伴经济、品牌一致性、食品安全和质量控制要求。
Mixed在本案例中的定义是：公司已经从过度直营扩张转向门店优化、外卖和加盟等更灵活的增长方式，但核心餐厅经营仍然承压，新渠道和资本结构尚未完全证明能够形成新的稳定增长体系。
“下一单位增长需要多少公司资本”“餐饮品牌可以继续扩大需求覆盖，同时改变下一家店由谁出钱”等表述属于GoGoUp教育分析。
Discover、Analyze、Execute、Decide、Create五项评分和评语属于GoGoUp教育分析，不是海底捞官方评分。
本案例用于商业和创业教育，不构成投资建议。