REAL CASE 032
蜜雪接近64,000家店后，为什么最大的风险反而可能是“再开一家”？
一家加盟连锁从1,000家发展到10,000家，再从10,000家发展到接近64,000家，面对的并不是同一个问题。
网络较小时，最大的任务往往是扩大覆盖。
网络极大以后，最大的任务逐渐变成保护整个网络的生产率。
蜜雪集团非常适合解释这个变化。
很多人看到接近64,000家门店，会自然把蜜雪理解成一家拥有巨大直营网络的饮品公司。但它真正的商业模式，是加盟商经营终端门店，总部经营品牌和上游供应链。
加盟商承担租金、装修、员工和门店日常经营。总部通过食材、包装、设备和相关服务参与整个加盟网络的经济。
这意味着总部和加盟商虽然属于同一个系统，却不是完全相同的经济主体。
假设一个城市原来有10家蜜雪门店，而且当地仍有大量没有被满足的消费需求。
此时增加第11家、第12家店，可能真正扩大市场。消费者获得更方便的购买点，新加盟商获得新增生意，原有加盟商受到的分流有限，而总部也获得更多供应链需求。
这是高质量开店。
但如果一个商圈已经非常密集，继续增加第15家、第20家，情况可能完全不同。
总部仍然可能看到门店数量增加、设备和原料需求增加，但消费者总需求并没有同步增长。结果可能只是原来10家店的交易，被重新分配到15家或20家门店。
此时加盟商看到的可能是单店销售下降、投资回收期延长和利润减少。
这就是加盟商业模式最重要的矛盾之一：
**总部增长，不一定等于加盟商经济改善。**
而总部最终又依赖加盟商。
如果加盟商长期无法获得合理回报，新投资者会更加谨慎，老加盟商可能退出，整个网络稳定性也会下降。总部短期增加的供应节点，最终可能换来更高的关店率和更弱的加盟生态。
所以当蜜雪接近64,000家门店以后，最重要的问题不再是“还能开多少”，而是：
**下一家店究竟增加了多少新的系统价值？**
2025年蜜雪集团收入约336亿元人民币。2026年上半年收入约152亿元，同比增长约2.3%，报告期门店达到63,987家。
这组数据不能简单解释成“增长不行了”。
接近64,000家首先说明这套商业模式已经拥有非常强的复制能力和巨大规模。
但收入增长约2.3%又说明，当网络进入成熟阶段以后，单纯增加门店已经不能自动带来过去那样的高速收入增长。
因此公司的管理重点必须改变。
早期需要解决的是点位覆盖。
现在需要解决的是加盟商单位经济、区域密度、单店生产率、供应链效率和新店投资回报。
这意味着总部必须有能力拒绝一些门店。
如果一个加盟申请人愿意投资，但他的选址会严重分流附近几家现有门店，那么批准这个申请可能增加短期门店数量，却降低整个区域的长期价值。
因此，一个成熟加盟体系最重要的能力之一，不再是“能批准多少新店”，而是“知道哪些店不应该开”。
这就是从抢地盘到管理生产率的变化。
低价策略在这个阶段也必须被重新理解。
蜜雪不能通过不断压低加盟商利润来维持低价。长期低价必须更多来自供应链效率：采购规模、生产标准化、仓储、物流和产品设计共同降低成本。
如果供应链效率提高，总部就有机会同时保护大众价格和加盟商利润。
如果所谓低价主要依靠加盟商承担越来越低的利润，那么这个模式最终会损害自己。
所以蜜雪真正需要保护的不是63,987这个数字，而是一套经济循环：
消费者觉得便宜、方便并持续购买；门店获得足够交易；加盟商得到合理回报；加盟商愿意长期经营；总部供应链获得稳定规模；更大的规模进一步降低单位成本；更低的成本继续支持大众价格。
这个循环比单纯门店数量重要得多。
海外市场也必须遵守同样逻辑。国内的高密度成功不能机械复制到所有国家。租金、人工、物流、消费频率和供应链条件不同，如果某个海外市场的单位经济不成立，减少弱点位可能比为了国际门店数量继续扩张更有价值。
因此Case 032的Outcome是Success。
但它已经进入一种新的Success。
早期成功是证明：
**店可以快速开出来。**
成熟期成功则是证明：
**公司知道哪里值得开，也知道哪里不应该再开。**
中国食 / 现制饮品 / 茶饮 / 冰淇淋 / 加盟连锁 / 食品供应链成功当蜜雪集团的加盟网络接近64,000家以后，为什么“还能开多少店”已经不再是最重要的问题，而“下一家店是否仍然改善整个系统经济”变得更加关键。本案例重点分析蜜雪的上游供应链+加盟模式，以及为什么总部收入、门店数量和加盟商单位经济必须同时观察。2025年集团收入约336亿元人民币；2026年上半年收入约152亿元，同比增长约2.3%，报告期门店达到63,987家。网络已经极大，下一阶段的竞争重点正在从门店数量转向加盟商回报、选址质量、供应链效率和整个网络的生产率。
完整分析报告
蜜雪第一个Turning Point，是证明大众低价饮品可以通过加盟快速、大规模复制。加盟商承担终端门店资本，总部集中建设品牌和供应链，使网络能够比纯直营模式更快扩大。
第二个Turning Point，是网络规模开始反过来强化供应链。门店越多，对食材、包装和设备的需求越大；采购、生产、仓储和物流规模扩大，又有机会降低单位成本，继续支持低价。
第三个Turning Point是门店密度。
当网络接近64,000家以后，最稀缺的资源不再是愿意加盟的人，而是仍然能够创造真正增量需求的优质点位。
这意味着管理层必须改变衡量成功的方法。批准一个新店不再天然代表增长；有时候拒绝一个位置不合理的加盟申请，反而是在保护整个区域的长期价值。
海外市场同样如此。一个国家或城市如果无法形成合理的物流、消费频率和门店单位经济，减少弱点位可能比继续增加国际门店数量更有价值。
真正的Turning Point因此是从“抢地盘”进入“管理密度和生产率”。
关键转折
蜜雪第一个Turning Point，是证明大众低价饮品可以通过加盟快速、大规模复制。加盟商承担终端门店资本，总部集中建设品牌和供应链，使网络能够比纯直营模式更快扩大。
第二个Turning Point，是网络规模开始反过来强化供应链。门店越多，对食材、包装和设备的需求越大；采购、生产、仓储和物流规模扩大，又有机会降低单位成本，继续支持低价。
第三个Turning Point是门店密度。
当网络接近64,000家以后，最稀缺的资源不再是愿意加盟的人，而是仍然能够创造真正增量需求的优质点位。
这意味着管理层必须改变衡量成功的方法。批准一个新店不再天然代表增长；有时候拒绝一个位置不合理的加盟申请，反而是在保护整个区域的长期价值。
海外市场同样如此。一个国家或城市如果无法形成合理的物流、消费频率和门店单位经济，减少弱点位可能比继续增加国际门店数量更有价值。
真正的Turning Point因此是从“抢地盘”进入“管理密度和生产率”。
Before vs After
BEFORE
2020年以前，Mixue Group 已经形成了相对清晰的经营模式。An upstream supply-and-franchise model: sell ingredients, packaging and equipment to franchisees, collect related fees, and scale through store count rather than corporate ownership.
分析基线有三个问题：谁付钱、按什么单位付钱；收入确定之前公司先承担什么成本；新增一单位增长需要多少资本。疫情和后来的利率、通胀、消费变化并没有创造这些经济规律，只是把它们暴露得更明显。
六年时间线是本案例的主轴。Mixue expanded through a dense franchise network and listed in Hong Kong. Growth remained very fast through 2025, but 1H 2026 showed a much slower revenue rate despite a network approaching 64,000 stores.
真正重要的不是某一年发生了什么新闻，而是哪一个阶段开始，旧的增长假设已经不能继续使用。2020改变需求和渠道；2021资本市场奖励增长；2022以后成本、利率和现金流重新成为约束；2023至2026则检验企业是否真的完成了经营方式的改变。AFTER
截至研究截止日，可核对的结果是：2025 revenue was about RMB33.6 billion. 1H 2026 revenue was about RMB15.2 billion, up roughly 2.3%, with 63,987 stores reported in the period.
这些数据必须放在正确口径下解释。高增长可能来自并购、低基数或门店数量增加；低增长也可能伴随利润、现金流和资本效率改善。本案例当前结果类型标记为 **success**，只是描述截至2026年9月12日的状态，不代表对未来作预测。
主要风险包括：Franchisee returns, same-city cannibalization, food safety, supply-chain concentration, overseas execution and the temptation to treat store count as a substitute for unit economics.
此外还有信息风险。不同公司披露密度不同，上市公司、私有化公司和破产后的企业更不能用同一种精确度来写。无法核实的数据宁可不写，也不能用推测补齐。所有结论都严格停在2026年9月12日。GoGoUp Five Powers
发现力5/5
蜜雪最早发现的是大众消费者对低价、高频现制饮品存在巨大需求，而这种需求可以通过标准化产品和加盟快速覆盖。
第二层发现是，加盟网络本身可以反过来创造供应链规模优势。更多门店增加采购和生产规模，而更低的单位成本又帮助品牌维持大众价格。
成熟阶段最重要的第三层发现，是加盟网络存在密度边界。消费者需求不是因为总部批准一家新店就自动增加，同一区域门店过多可能只是重新分配原有交易。
从发现消费需求，到发现供应链规模，再到发现网络密度约束，构成了完整的商业认知升级。因此Discover评分5分。
分析力5/5
分析蜜雪不能只看集团收入和总门店数量，因为这两个数字不能直接回答加盟商是否赚钱。
成熟加盟体系至少需要同时观察几个层面：总部收入和供应链销量、门店数量和区域密度、加盟商单店销售和投资回报、门店存活质量，以及新增门店是否产生真正增量需求。
2025年集团收入约336亿元人民币；2026年上半年收入约152亿元，同比增长约2.3%，报告期门店达到63,987家。这些数字证明规模巨大，但不能单独证明每一家新增门店都改善了系统经济。
尤其需要区分“总部增加一个供应节点”和“整个系统增加一份新需求”。如果新店主要分流老店，总部短期可能仍增加部分供货，但加盟商整体经济可能恶化。
因此Analyze评分5分。
执行力5/5
蜜雪的执行能力首先体现在能够长期支撑数万家加盟门店。如此大的网络需要稳定的采购、生产、仓储、物流、设备、产品标准和食品安全体系，仅仅拥有品牌知名度并不足以维持这种规模。
成熟阶段的执行重点则必须从“开得快”转向“开得准”。新店选址需要更加考虑区域密度、消费者覆盖和加盟商回报，而不能只以加盟申请数量作为增长依据。
同时，公司需要继续深化供应链效率，因为低价定位和加盟商收益能否同时存在，很大程度上取决于总部能否通过规模降低成本。
海外弱点位也需要纪律。如果单位经济长期不成立，调整或退出比维持表面规模更合理。
因此Execute评分5分。
决策力5/5
蜜雪成熟阶段最困难的决策，不是批准更多门店，而是愿不愿意放弃一些短期增长。
如果总部只追求总门店数，它可以继续批准大量加盟申请。但如果真正保护整个系统，就必须在部分高密度区域主动控制开店，甚至拒绝愿意出钱的加盟商。
这个决策具有明确机会成本。少开一家店意味着少一个短期供应节点，也可能少一部分设备和原料需求。
但如果这能够保护附近多家现有加盟商的投资回报，长期可能反而提高续约、网络稳定性和供应链持续收入。
成熟加盟体系的决策标准因此应该从“这家店能不能开”升级成“这家店值不值得开”。
因此Decide评分5分。
创造力5/5
蜜雪真正创造的不是单独某一杯茶饮或冰淇淋，而是一套能够支持大规模低价消费的系统。
终端加盟商提供门店资本和本地运营，总部提供品牌、产品、采购、生产、仓储、物流、设备和标准化能力。巨大的加盟网络又反过来给供应链提供规模，使低价定位更容易持续。
这个系统最重要的创造，是把低价、规模和加盟资本连接起来。
进入成熟阶段以后，公司还需要创造第二层能力：密度管理。总部必须利用区域数据、门店表现和加盟商经济，判断哪里还有真正的消费空白，哪里已经接近饱和。
如果能够从“复制门店”升级到“优化整个网络”，这套系统的耐久性会进一步提高。
因此Create评分5分。
Key Takeaway
蜜雪集团最重要的启示，是加盟网络最终一定会从“抢地盘问题”变成“生产率问题”。
网络较小时，更多门店通常意味着更多消费者覆盖。网络接近64,000家以后，再增加一家店是否创造新需求，已经不能想当然。
2025年集团收入约336亿元人民币；2026年上半年收入约152亿元，同比增长约2.3%，报告期门店达到63,987家。这些数字说明蜜雪已经完成大规模复制，但也进入需要更加重视增长质量的阶段。
最值得带走的规则是：
**总部增长不能长期建立在加盟商越来越难赚钱的基础上。**
一个健康加盟体系必须让消费者、加盟商和总部同时获得长期价值。消费者获得低价和便利；加盟商获得合理投资回报；总部获得稳定的供应链需求。
第二条规则是：
**成熟加盟网络最重要的能力之一，是知道哪里不应该再开店。**
拒绝低质量点位可能降低短期门店增长，却能够保护区域加盟商回报和长期供应链价值。
第三条规则是，低价必须来自效率。真正可持续的大众价格应该依靠采购、生产、仓储、物流和标准化降低成本，而不是无限压缩加盟商利润。
截至2026年9月12日，蜜雪的供应链和加盟模式已经得到巨大规模验证，因此Outcome为Success。但下一阶段Success的核心已经从门店数量转向加盟商经济、区域密度和整个网络的生产率。
Evidence / Sources
公开证据一：
来源 / 作者：
蜜雪集团 / Mixue Group
资料：
2025年度业绩及年度披露
支持事实：
2025年集团收入约336亿元人民币。
该数据支持蜜雪已经建立大规模供应链和加盟商业体系的判断。
公开证据二：
来源 / 作者：
蜜雪集团 / Mixue Group
资料：
2026年中期业绩及截至研究截止日的公司披露
支持事实：
2026年上半年收入约152亿元人民币，同比增长约2.3%；报告期门店达到63,987家。
这些数据支持网络已经进入极大规模、但收入增长明显放缓的判断。
公开证据三：
来源 / 作者：
蜜雪集团 / Mixue Group
资料：
上市文件、年度报告、中期披露及截至2026年9月12日的投资者资料
支持事实：
蜜雪主要采用加盟模式扩张，总部通过品牌和上游供应链向加盟网络提供食材、包装、设备及相关服务，而不是由总部直接经营绝大多数终端门店。
这些资料支持“加盟商承担门店资本、总部经营供应链网络”的商业模式分析。
内部核验说明：
本案例研究截止日期为2026年9月12日。
2025年集团收入约336亿元人民币。
2026年上半年收入约152亿元人民币，同比增长约2.3%。
报告期门店数量：63,987家。
不得把63,987家全部描述成总部直营门店。蜜雪的核心扩张模式是加盟。
不得把总部门店网络扩大直接解释成加盟商单店利润提高。总部经济和加盟商单位经济必须分开分析。
不得因为2026年上半年收入增速约2.3%就直接定义为Failure。网络已经达到极大规模，增长速度和网络健康度必须分别评价。
不得声称所有高密度区域都已经发生严重同店蚕食，除非存在可核实的区域数据。案例讨论的是成熟加盟网络必须管理的结构性风险，而不是虚构具体城市的下降数字。
不得把低价策略解释成必须依靠加盟商低利润。GoGoUp分析强调，可持续低价应更多来自供应链规模和运营效率。
不得把选择性开店解释成停止扩张。真正的策略是提高新增点位质量。
Success在本案例中的定义是：蜜雪已经建立并验证了大规模加盟和供应链商业模式，并保持巨大网络规模；但成熟阶段需要从追求门店数量转向保护加盟商经济和提高网络生产率。
“总部增长不一定等于加盟商经济改善”“成熟加盟网络需要知道哪里不应该再开店”“加盟网络最终从抢地盘进入生产率阶段”等表述属于GoGoUp教育分析。
Discover、Analyze、Execute、Decide、Create五项评分和评语属于GoGoUp教育分析，不是蜜雪集团官方评分。
本案例用于商业和创业教育，不构成投资建议。